[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Daria Khokhlova", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430"], "comments": 21, "likes": 26, "favorites": 31, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "26427" }
Daria Khokhlova
12 290

Организация бизнес-процессов силами сотрудников без намёка на денежное вознаграждение

Опыт ecommerce-агентства Kislorod — в рассказе его сооснователя Максима Жукова.

Поделиться

В избранное

В избранном

Максим Жуков

Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте — любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары.

Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей. Но вот в чём проблема — достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей (качество, рентабельность) или новый клок седых волос у виска собственника.

Бардак в процессах — это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное — это осознать и принять. Для меня, честно говоря, до сих пор загадка, почему в России принято меряться количеством сотрудников. На Западе уже давно никто тебя не похлопает по плечу и не скажет: «Good job», — если при большей численности сотрудников или сумме вложенного капитала твоя чистая прибыль незначительно выше, чем у конкурента.

Эффективность = результат / затраты

Результативность — это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Эффективность — это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.

Когда бизнёс растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет. Если эффективность повышается — это рост интенсивный, качественный.

Понимая это, мы в Kislorod умышленно сдерживали рост, так как порядок в малом бардаке навести проще, чем в большом. Тем более, у нас перед глазами было много примеров коллег по рынку. Когда при резком росте и при неотлаженных процессах они открывали новые направления и раздували штат. Как результат — броуновское движение в виде новых сотрудников, ушедших клиентов и снижение рентабельности из-за потери контроля над процессами.

Процессный подход

Так выглядит компания с точки зрения большинства собственников бизнеса:

Но вот в чём нюанс — процессы компании, как правило, выполняются не по вертикали, а по горизонтали. Эта схема статична и не объясняет сотрудникам, как работать эффективнее. К тому же основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Стандартный подход не решает этих проблем, а сквозные процессы позволяют отладить взаимодействие.

В основе процессного подхода лежит матричная структура управления. Сотрудник одновременно работает в своём отделе, но при этом также участвует в выполнении бизнес-процесса. Основным отличием является двойное подчинение сотрудников.

Сотрудник подчиняется руководителю своего отдела и руководителю процесса, в котором он принимает участие. Для себя мы выявили базовое преимущество такого подхода — повышенная вовлечённость сотрудника в процесс и как следствие рост его эффективности.

Современный подход к управлению

Так сотрудники лучше понимают процессы компании и своё место в них. Как нам кажется, это возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.

Борьба со страхами

Первый страх: «У нас ничего не получится — мы не знаем, как правильно»

Самое правильное — обратиться к консультантам, к тем, кто на этой проблеме «съел стаю собак». Есть одно но: они не будут работать с вами, если в коллективе менее 50 человек — масштаб проблемы не тот. Выход один — изучить соответствующую литературу и методом проб и ошибок, стиснув зубы, шагнуть в светлое будущее, где собственник бизнеса не принимает участие в операционной деятельности, а компания — это живой саморазвивающийся организм. Мы выбрали этот путь.

Второй страх: «Изменения не приживутся и команда их отторгнет»

Мы подумали: а почему бы нам с партнёром не закрыться в кабинете на несколько дней и самим не решить, как нам всем работать. Но всё-таки пришли к мнению, что в этой работе должны принимать участие сотрудники, которые каждый день вступают в неравный бой с костылями неидеальной системы.

Да, это игра вдолгую, но на совсем другом качественном уровне. Так как есть большой риск того, что изменения не приживутся и будут отторгнуты командой. Как и любым другим живым организмом. Вывод один — команда должна сама стать катализатором этих изменений.

Третий страх: «Ни один сотрудник в команде не будет принимать участие в работе над бизнес-процессами бесплатно»

Если вы изначально выбрали авторитарный или так называемый директивный стиль управления, то у меня для вас плохие новости — вы добьётесь лишь формального описания процессов без их осознания и принятия.

С момента основания мы с партнёром выбрали демократичный стиль, нам было всегда важно мнение сотрудника. Мы всегда поощряли любую здравую инициативу. В итоге, как оказалось, это заложило основу для работы над бизнес-процессами. Здесь нам было проще, так как сотрудники фактически сами нас просили об этом.

Важное правило — нельзя платить людям за участие в рабочей группе, в рамках которой вы описываете и внедряете процессы. Это убивает их внутреннюю мотивацию реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально. Кроме того, если человек что-то делает ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.

Четвёртый страх: «Мы всё опишем, а потом любой из сотрудников с этими документами уйдёт и откроет аналогичный бизнес»

Этот миф у меня всегда вызывал улыбку. Во-первых, это всего лишь документ. Он не заберёт с собой корпоративную культуру, которую вы воспитывали годами. Ведь успех любой компании — это люди, которые вместе готовили тот самый документ.

Во-вторых, при относительно лёгком входе на рынок веб-разработки, как правило, не учитывается величина айсберга под водой. Уверен, коллеги по рынку поймут, что я имею в виду. Та же история и с любым другим бизнесом.

Пятый страх: «Всё это бесполезно — мы только потратим время»

Это то, с чем вы будете бороться на каждом собрании рабочей группы до первых результатов. В производственном агентстве собирать каждую неделю на 2-3 часа команду из пяти человек, в составе которой технический директор, аккаунт-менеджер, директор по производству, ведущий дизайнер и менеджер по продажам, удовольствие не из дешёвых. Распишите для себя выгоды, которые получат все от четко работающих процессов.

Для себя мы обозначили это так.

Собственники бизнеса

Чем быстрее и лучше мы наладим процессы, тем скорее сможем уйти от операционной деятельности без ущерба качеству. Появится возможность уделять больше времени стратегическому планированию и развитию. Улучшится атмосфера в компании, её корпоративная культура. Увеличится результативность бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. Бизнес станет более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам.

Руководители разных уровней

Перестанут вязнуть в текучке — работа подчинённых будет хорошо выполняться без жёсткого контроля и ручного управления. Смогут контролировать показатели и обосновывать управленческие решения. Будут тратить меньше времени на ввод нового сотрудника. Придёт осознание общего вектора развития и процессов компании в целом.

Рядовые сотрудники

Процессный подход позволит выстроить эффективную работу в компании по горизонтали — между сотрудниками и отделами. Появится возможность реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально, активно участвуя в развитии компании. Новички, только пришедшие в компанию, смогут быстрее разобраться в процессах. Сотрудники начнут понимать, в каком направлении развивается компания и как устроены её процессы.

Клиенты и партнёры

Всегда приятно работать с бизнесом, в котором все процессы отработаны, понятны и прозрачны. Клиент получает совершенно другой уровень сервиса и качества конечного продукта.

План описания и внедрения бизнес-процессов

Мы выделили для себя ключевые шаги:

  1. ​Вовлечение команды.
  2. Описание и доработка бизнес-процесса.
  3. Обкатка и корректировка пилотного проекта.
  4. Внедрение и стабилизация.
  5. Совершенствование.

Первый шаг: вовлечение команды

Сопротивление — ключевая проблема в изменениях. Повторюсь, для того, чтобы изменения прижились, важно вовлечь сотрудников. Нужно добиться осознания не только на уровне руководства, но и на уровне команды, что проблему всеобщего бардака в процессах (а с тем, что такая проблема есть, как правило, никто не спорит) нужно решать вместе.

В некотором смысле здесь нам было проще:

  • Команда привыкла к зачастую положительным изменениям в компании. К примеру, практически уже год как мы подвели черту под позиционированием и занимаемся только разработкой ecommerce-проектов на «1С-Битрикс».
  • Сотрудники, которые устали обжигаться или хотели понимать все этапы производственных процессов, сами просили нас об этом.
  • Мы всегда поощряли инициативу в коллективе.

Советы:

  • Тщательно проработайте план презентации проекта по описанию и совершенствованию бизнес-процессов.
  • Предусмотрите возможные возражения и варианты их обработки.
  • Подготовьте проблемные кейсы по причине неотлаженных процессов из истории компании.
  • Чётко опишите и донесите выгоды до каждого участника процесса.
  • Не ждите, стопроцентной вовлеченности от всех. Кто-то отнесётся с иронией, заявив, что ничего не получится — просто будьте к этому морально готовы.
  • Те, кто будет задавать больше всего вопросов и принимать активное участие в ходе обсуждения, — главные претенденты на участие в работе над процессами.
  • Участниками рабочей группы становятся по собственной инициативе. Если в вашем случае этого не произошло, то проблема в вас и, как следствие, в корпоративной культуре.

В итоге мы провели плановое собрание с командой. Вместе с коллективом пришли к единому мнению о необходимости описать основные бизнес-процессы и определили участников рабочей группы.

Второй шаг: описание и доработка улучшенной версии бизнес-процесса

Процессы мы делим на основные, вспомогательные, процессы управления и совершенствования.

Основные процессы — те, которые приносят прибыль компании — за них клиент готов платить. В нашем случае это производство и техническая поддержка.

Вспомогательные процессы — те, которые не несут никакой ценности для клиента, но без них бизнес не будет существовать:

  • Поиск и ввод новых сотрудников.
  • Маркетинг и PR-активность.
  • Финансовое планирование.
  • И другие.

Раскрою работу группы по описанию и внедрению одного из наших основных бизнес-процессов — технической поддержки и развития ecommerce-проектов.

Мы выбрали методику Михаила Рыбакова, которую он детально описывает в книге «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Но адаптировали её под небольшую компанию.

Оргструктура нашего проекта по описанию бизнес-процесса «Техническая поддержка и развитие ecommerce-проектов»:

Под каждый бизнес-процесс мы выделяем отдельную рабочую группу, в которую входят ключевые люди, участвующие в этом процессе. Рабочая группа занимается описанием (формализацией), внедрением и совершенствованием своего бизнес-процесса.

Сам принцип выглядит следующим образом.

1. Определяем шаги процесса (не более 7–12 шагов)

Рекомендуется придерживаться именно этого диапазона, так как в случае меньшего количества шагов процесс перестаёт нести управленческую ценность, а в случае большего — есть риск закопаться. В этих случаях правильнее будет либо дробить шаги на мелкие, либо объединять.

2. Единый уровень детализации

Выделяем в процессе только фундаментальные шаги, важность которых определена с точки зрения бизнеса. Здесь важно придерживаться двух правил: не копать глубоко, но при этом и не упустить важный этап.

3. Каждый шаг — «чёрный ящик»

При описании верхнего уровня процесса относимся к каждому шагу как к «чёрному ящику» — нам пока всё равно, что внутри. Детализировать будем тогда, когда осознаем процесс на верхнем логическом уровне.

4. Описываем полный, нормальный, линейный процесс

Описываем процесс целиком со всеми возможными вариантами развития событий именно так, как он выполняется в большинстве случаев. Если появляется исключительный случай, то, скорее всего, это уже другой бизнес-процесс. Отражаем все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом.

5. Описываем процесс «как есть» и зону ближайшего развития процесса

Процесс описываем так, как он выполняется сейчас. При этом учитываем то, что планировали внедрить в ближайшее время.

6. Обновления процесса выкатываем пакетно

Работа группы

Рабочая группа процесса закрывается один раз в неделю как минимум на два часа. И в режиме брейншторма описывает процесс «как есть», разбирая его по шагам. Задача рабочей группы — осознать, как работает команда, и договориться, как работать лучше.

Результаты и договорённости каждого собрания фиксирует архитектор процесса и сохраняет внутри нашего корпоративного портала в «Битрикс24». Более того, мы делаем видеозапись каждого собрания. Таким образом, участник рабочей группы может быстро «въехать» в курс дела, если по уважительной причине пропустил собрание.

Описываем процесс документально

Формально описание процесс выглядит так.

Шапка процесса включает в себя:

  • название процесса;
  • цель;
  • архитектор (АП);
  • руководитель (РП);
  • показатели.

Тело процесса — здесь мы описываем основные шаги.

Пример того, как выглядит описание процесса на верхнем уровне у нас:

Крупные шаги процесса детализируем, разбивая на подпроцессы. В качестве примера приведу скриншот одного из шагов — «Производство»:

Руководителем подпроцесса становится ответственный за шаг-родитель. Согласно примеру выше — технический директор. Он же следит за показателями подпроцесса.

Для детализации шага мы используем: чек-листы, которые нужно выполнить прежде, чем перейти на следующий шаг; мини-инструкции и скринкасты — для сложных процессов. Так, к примеру, у нас появился чек-лист прототипа перед его презентацией клиенту.

Третий шаг: отладка и корректировка пилотного проекта

Для того, чтобы не подорвать авторитет всего проекта перед командой и клиентами, обкатайте новый процесс в течение 2–3 месяцев на пилотном проекте. Скорее всего, двум–трём клиентам посчастливиться стать участниками эксперимента. Но это неизбежно, поэтому пристально следите за его ходом.

Чем вы сильнее перелопатили процесс, тем с большей долей ответственности нужно отнестись к этому этапу — так вы снизите риски. Изначально определите для себя показатели (о них поговорим позже), исходя из которых вы примете решение, лучше ли эта версия процесса.

На практике у нас это выглядело так:

  • Мы распечатали всю таблицу процесса (3,5 метра) и повесили её на стену.
  • В качестве дополнения к этой таблице распечатали разлиновку, где каждая ячейка соответствовала каждому шагу процесса. Так мы описывали результаты прохождения сквозного процесса клиентами. И, соответственно, вносили поправки в таблицу.

Четвёртый шаг: внедрение и стабилизация

Новую версию процесса после обкатки рабочая группа презентует всему коллективу на плановом собрании. В подготовке смысловых слайдов должен участвовать каждый участник рабочей группы c последующей презентацией своего блока на общем собрании.

Слайды из отчетной презентации рабочей группы:

Если вы будете придерживаться именно этого сценария, то вероятность того, что отторжения не возникнет, увеличивается в разы. Потому что решение работать так и никак иначе принято членами команды и презентуется от их лица.

Важно первое время контролировать соблюдение всей последовательности шагов нового процесса. Обучать и поддерживать морально. В противном случае — поменять мотивацию, чтобы работать по процессу стало выгоднее, чем изобретать костыли. Но это в последнюю очередь — ведь наша задача сделать так, чтобы команда по собственной воле приняла эти изменения.

Кстати говоря, на этом этапе, скорее всего, выяснится, что вы что-то упустили — и это нормально.

Пятый шаг: совершенствование

После описания процесса работа по его улучшению продолжается. Участники группы в ходе рабочего процесса выявляют недочеты системы. И продолжают обсуждение в закрытом чате корпоративного портала. Так собираются новые предложения для обсуждения на следующем собрании рабочей группы.

Мы закрепили за каждым сотрудником право предлагать решения по улучшению процесса.

Важный нюанс, на котором стоит сделать акцент ещё раз — внедрять обновлённый процесс нужно версиями. Обкатали новую версию, внедрили, убедившись в эффективности. Резать по живому, постоянно изменяя рабочий процесс — прямая дорога к хаосу.

Показатели процессов

Для того, чтобы принимать управленческие решения на основе данных, а не гипотез, каждому процессу мы привязываем показатели эффективности. Только так мы можем сделать вывод о том, что новая версия процесса эффективнее, чем старая.

Нужно определить:

  • Цель показателя. Понять, зачем тратить время на сбор статистики.
  • Задачи показателя. Решить, как вы будете его использовать.

Показатель должен быть:

  • Информативным. Чтобы можно было делать выводы на основе динамики показателя и принимать управленческие решения.
  • Простым для сбора исходных данных и расчёта.

Показатель может описывать:

  • Результат, достигнутый при выполнении процесса.
  • Ход процесса.

Итоги

Мы понимаем, что находимся в самом начале пути. Например, ещё не описаны все вспомогательные процессы — и я молчу про управленческие. Но уже сейчас мы ощущаем положительные изменения в сторону интенсивного роста:

  • Мы стали более осмысленно подходить к системе мотивации сотрудников, так как знаем, к каким показателям нужно её привязывать, чтобы увеличить общую эффективность бизнеса.
  • Уменьшили отток клиентов на техподдержке. В последнем квартале он фактически отрицательный. Как следствие, вырос LTV.
  • Усилив отдельные этапы процесса, мы увеличили рентабельность проекта. Одним из самых убыточных этапов в разработке проекта был дизайн: нам не всегда удавалось попасть в ожидания клиента и не находилось достаточно аргументов для защиты идей. Внедрили более глубокую аналитику (маркетинговый бриф, анализ целевых персон, анализ статистики систем аналитики, конкурентный анализ и так далее) внедрили чек-листы и мудборды для понимания предпочтений клиента (из серии «шрифт с засечками или нет»). Обговариваем с клиентом условия презентации дизайна. Показываем дизайн только узкой рабочей группе клиента, которая участвует в проекте с самого начала и знает всю историю коммуникаций.
  • Улучшили взаимодействие между отделами — к примеру, ввели регламенты передачи проекта. Так менеджер по продажам не получит вознаграждение, пока не передаст проект в соответствии с регламентом, которой описан в задаче передачи проекта.
  • Повысилась вовлечённость команды в развитие компании. К слову говоря, в новой рабочей группе по второму основному процессу присоединились новые участники. Большинству в принципе стало не всё равно, как только пришло понимание, что у них появилась возможность качественно улучшить процессы, в которых они принимают ежедневное участие.
  • Поднялся командный дух. Совместная работа над улучшением процессов лучше любого корпоратива с пивом и пейнтболом.

#Колонка

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления