Как разрешить себе и команде ошибаться и не развалить при этом бизнес
С повышением НДС, усечением лимитов по его уплате для ИП на УСН и еще ворохом изменений по отрасли наверняка часть руководителей кричит: «Какие ошибки?! У нас нет на них права!» Но факт в том, что оно есть, и если оно в компании появится, жить станет лучше, жить станет веселее. Сейчас докажу почему.
Культура ошибок не про попустительство. Она про умение ошибаться с пользой для бизнеса
Есть два важных социальных фактора, которые существуют сейчас в российском обществе параллельно.
С одной стороны, с детства у человека формируется паттерн, что ошибка вызывает вину. Ребенок учится, его проверяют. Если он неправильно отвечает на вопрос, ему ставят низкую оценку. Чем больше несовпадений в ожиданиях от ответа, тем она ниже. Но проблема не в том, что ученика, а позже студента оценивают. Нередки случаи, когда оценки по предметам «привязываются» к оценке самой личности: «Я получил двойку, значит, я плохой(-ая), глупый(-ая)». Это частая практика в школе, но позже она может сохраниться в институте и в компаниях бюрократического толка. Не справился — заклеймен позором.
С другой стороны, сегодня открытия в науке, технологии искусственного интеллекта, изменения в экономике слишком быстро меняют контекст жизни. Еще десять лет назад люди ассоциировали слово «нейросеть» с нейронами в теле человека, а сегодня те же нейросети начинают смещать людей с рабочих мест. Еще двадцать лет назад доступ в интернет был по карточкам, а теперь без него невозможно расплатиться на кассе. Для нас как для социума больше не осталось «правильных» и «неправильных» решений. Нет больше условного зеленого учебника грамматики, по которому все учатся. Задачи, которые мы сейчас решаем, появляются так же быстро, как и исчезают.
Культура ошибок — это одна из техник для создания «антихрупких» систем, которая преобразует системные сбои и влияние внешних факторов в факторы роста через обучение работе с хаосом. По-хорошему, сегодня руководитель должен задаваться вопросом не столько о том, как полностью предотвратить ошибки, сколько о том, как на них реагировать.
В лучших командах работают не те, кто меньше всего ошибается, а те, кто быстрее всего учится на своих промахах.
Более того, культура ошибок дает возможность поиска нетривиальных подходов, которые в обычной ситуации сотрудники не замечали. На мой взгляд, в диджитал-среде, в технологических компаниях и стартапах смена парадигмы, что ошибка — это часть эксперимента, произошла. Даже появились критерии, что считать успешными, нейтральными или негативными итогами.
Главный маркер отсутствия культуры ошибок — ситуации, когда человек в команде боится сказать, что он ошибся…
…И попросить дополнительно объяснить, если где-то что-то осталось неясным. Часто такую открытость и честность в диалоге об ошибках, т. е. психологическую безопасность, могут путать с попустительством и безалаберностью. Однако признаться в собственном несовершенстве и вынести из этого пользу для бизнеса может только личность, способная брать на себя ответственность за свои действия.
Ошибки в бизнесе нельзя замалчивать: ни маленькие, ни большие — вообще никакие. Например, если у меня в департаменте есть ошибка, и я, как руководитель, по каким-то причинам ее не вижу, но руководитель другого департамента или сотрудник о ней сообщает, мне нет смысла защищаться от этого, виноватиться или ругаться с командой, грозя кнутом. Нужно решать проблему. И решать системно. То есть взять процесс, разложить его любым удобным способом, понять, где именно происходит ошибка, системная она или разовая, по каким причинам она происходит.
Кроме того, ошибки действительно часто приводят к новому решению или инсайту, особенно если к ним относиться как к эксперименту, как к тесту гипотез. Потому что, опять же, ошибка — это некий пробел либо в знании, либо в процессе, либо в человеческом потенциале. На моей практике и вообще в работе с диджитал-инструментарием, Test & Learn — это единственный работающий подход. Лучше «проваливаться» быстро и дешево, чем на полном рынке. К этому тестированию мы обязательно «приземляли» критерии, что считать удачным или неудачным экспериментом.
Удачные эксперименты всегда масштабировались, будь то различные тесты креативов и аудитории, площадок, настроек или таргетингов.
Откровенно неудачные мы, как правило, откладывали если не в долгий ящик, то подальше — до следующего проекта, например.
А вот те эксперименты, которые были неудачны, но во время теста обнажили потенциал, мы, как правило, рассматривали более подробно, «штурмили», что можно улучшить, изменить, и перезапускали. И так цикл за циклом.
Невозможно наладить процесс один раз, чтобы он одинаково хорошо работал следующие 5–10–15 лет.
Понятно, что если что-то неплохо работает, то лучше лишний раз это не трогать. Но даже в самых настроенных процессах рано или поздно что-то начнет сбоить, и это первый сигнал того, что пора проводить калибровку. И чем более открыты люди к разговору, что где-то что-то ломается, чем лучше лидер приспособлен слушать неприятные вещи о ломающихся процессах, тем быстрее всю эту конструкцию можно починить.
Это раньше задачей лидера было носить звание самого знающего человека в команде. Сейчас это задача искусственного интеллекта. А задача лидера — давать опору и стратегический вектор, собирать таланты и создавать условия, при которых команда может генерить гипотезы. Часть будет ошибочной, но часть — правильной и даже прорывной. Поэтому, на мой взгляд, внедрение и поддержание культуры ошибок — это прямо часть задач современного лидера.
Не все ошибки должны поощряться
Есть два типа ошибок: «условно интеллектуальные» ошибки и «рутинные». Разберем каждый вид подробно.
«Условно интеллектуальные» ошибки. Они как раз связаны с ситуациями по типу «мы решили пойти таким путем, но он, к сожалению, не дал планируемых результатов». В плане исправлений также будет важна скорость адаптации — то, насколько быстро можно перенести результаты эксперимента на задачи, сроки и KPI. Однако чтобы такие эксперименты вообще проводились, команда должна знать, что у нее на это есть допуск и бюджет на это.
Факт возможности ошибки в них должен заранее оговариваться вместе с планом контрольных замеров и последующих исправлений. Хорошая идея — «поштурмить» на этапе планирования, какие негативные сценарии могут проиграться во время эксперимента и как их разрешить. Нужно надеть шляпу абсолютного критика и накидать все возможные варианты апокалипсиса, которые только могут существовать. Конечно, не факт, что проиграется даже один из сценариев или не появится абсолютно новый, но такое упражнение существенно расширяет сознание, и вероятность ошибиться уже не кажется настолько пугающей.
«Рутинные» ошибки. Это ситуации из разряда «забыл отправить файл», «не туда поставил цифру», «не проверил за подрядчиком, торопился». Эти ошибки запланировать нельзя — только если на рабочем месте не происходит саботаж. В отличие от первого типа, такие ошибки поощрять точно нельзя. Они должны минимизироваться через оптимизацию бизнес-процесса и работы команды.
Если такие ошибки происходят регулярно у всей команды, налицо очень серьезная проблема, которая, по всей видимости, распространяется куда дальше этой команды. Загвоздку поможет решить максимально детальное расписывание процесса, возможно прямо на бумаге. Главное — создать наглядность, в каких местах и как часто появляются ошибки или пробелы. На моей практике, это один из лучших вариантов действий. Не разговаривать, кто виноват и что с этим делать, а на кубиках и кружочках выискивать «белые пятна» и «черные дыры». Подробно о том, как мы решали одну из самых больших проблем агентств — бессонные ночи из-за тендеров, я рассказывала в другой своей статье.
Если это ошибки одного и того же сотрудника, пора напомнить о персональной ответственности на рабочем месте. Три золотых правила разговора о рутинных ошибках с сотрудником — и все про психологическую безопасность:
- подобные разговоры — это диалог про честность и про ответственность взрослых людей друг перед другом, перед собой, командой, тем результатом, который они выдают или должны выдать. Поэтому любая обратная связь должна быть направлена на поддержку роста команды и сотрудника. Ее можно давать более или менее эмпатично — в этом вопроса нет: это зависит от того, какой руководитель сам по себе;
- любая обратная связь такого рода должна даваться тет-а-тет. Рассматривать промахи одного члена команды перед остальными — это посеять страх «и так будет с каждым» или недоверие к одному конкретному человеку во всем коллективе. Если кто-то после таких разговоров сможет открыто прийти и рассказать, что он или она где-то что-то недопоняли или сделали неправильно, это будет большим чудом;
никаких переходов на личности и обвинений. Эмоциональные восклицания в формате «да ты хоть понимаешь, чего нам стоило твое “проглядел”?!», «из-за таких, как ты, бизнесы и разваливаются!» — это сотрясание воздуха, которое не дает ничего, кроме агрессии в сторону сотрудника. Требовательность к качеству результата и устойчивости процессов не подразумевает психологическое размазывание людей по столу. Говорите только факты, о том, что нужно сделать, чтобы этого не повторялось. Дайте человеку предложить варианты, как он будет себя вести, чтобы не допускать подобных инцидентов.
Хороший инструмент для такой рефлексии по ошибкам — «пять “почему”, одно “как”». Как может условно выглядеть такой диалог:
— Почему, как ты думаешь, ты допустил ошибку?
— Я был занят.
— Почему ты был так занят?
— У меня много работы.
— Почему ее настолько много?
— Потому что я делаю ее за Васю.
— Почему?
— Вася заболел. А еще Катя ушла в отпуск, Ира уволилась, и я вообще один остался в отделе.
В этом смоделированном диалоге проблема вскрылась за четыре вопроса. Дальше — диалог, как ее можно решить. Но для руководителя это еще и звоночек, что ему хорошо бы не оставлять в отделе одного сотрудника выполнять работу за десятерых.
Культура ошибок не сможет прижиться в компании в трех случаях
Во-первых, когда декларируемые новые ценности разбиваются о реальное поведение. Когда на общих совещаниях говорят, чтобы к руководителям приходили с проблемами, неудачами — и ничего сотрудникам за это не будет. Но по факту люди получают «разбор полетов» с обвинениями. Это, пожалуй, самая частая и самая большая проблема. Шанс что-либо исправить при таком раскладе практически нулевой.
Во-вторых, когда руководители боятся начать с себя. Например, руководитель пригласил спикера, который крайне сложно объясняет свою тему. И менеджеру порой было непонятно, о чем этот человек ведет речь, и никто в переговорке в этом не признался, хотя язык тела говорил об обратном. В итоге люди ничего не поняли, но побоялись высказаться. Если в этот момент руководитель не попросит прояснить хотя бы непонятные ему тезисы из доклада и не задаст вопрос первым, не разожжет своим примером дискуссию команды со спикером, на ветер будут выкинуты деньги, ресурсы, время и силы.
В-третьих, когда накопленный от экспериментов опыт не учитывается. Можно проводить десятки рефлексий по проектам и по итогам экспериментов, а потом все равно принимать решения по старым шаблонам с позиции «у нас всегда так было, и значит, оно так будет». Рано или поздно практика обсуждений ошибок сойдет на нет за неимением ценности для команды и бизнес-процесса.
Вывод
Способность и смелость учиться гораздо важнее безупречного образа. Нет ничего стыдного в признании, что какой-то вопрос или тема остались непонятными. Хуже — остаться наедине с этим незнанием и упустить возможность научиться делать правильно или натворить по незнанию то, что вообще бизнесу не нужно. Ошибки — это не провал, это данные. А лидер — это человек, который собирает ошибки и благодаря им растет сам и растит команду.