Как собрать команду разработчиков за 3 недели — и удержать их в штате

IT-рынок «перегрет». Схантить разработчиков с нужными компетенциями сложно, а сделать это быстро — еще сложней. Рассказываю, как нам удалось собрать команду за 3 недели, быстро наладить процессы и поддержать настрой на удаленке.

Привет, меня зовут Артем, я руководитель B2B-продукта в СберМаркете.

За прошлый год рынок цифровых корпоративных услуг сильно изменился — так же, как и B2C-сегмент. Это стало драйвером для роста B2B-направления и в нашем сервисе: мы улучшили корпоративный кабинет, запустили сертификаты, сделали много других продуктовых изменений и нарастили клиентскую базу.

В феврале этого года мы в В2В-департаменте столкнулись с сильной нехваткой людей. Одна команда больше не справлялась – нужно было расширять штат. Мы поняли, что:

С такими задачами могут справиться только крутые продуктовые разработчики. В нашем случае – с редкой экспертизой в Ruby. Искать и онбордить новичков пришлось очень быстро, при этом не теряя в качестве найма.

В итоге наша команда выросла в 4 раза меньше чем за месяц. Все разработчики прошли испытательный срок и уже приносят пользу бизнесу. Рассказываю, как это получилось, — а для тех, кому лень читать, в конце статьи есть блок «если коротко»‎. :)

Шаг 0. Определить структуру продукта

На старте это 80% работы по успешному сбору команды. Шаг кажется очевидным и не очень сложным, но в нем много подводных камней.

Продуктовая команда – часть такой структуры. Вы не сможете ее создать, пока не соберете несколько команд с огромным количеством компетенций и разными интересами и не поймете на практике, какие зоны ответственности в продукте они могут закрывать.

Если расширяться нужно быстро, достаточно разделить продуктовые команды по блокам бизнеса: клиентский продукт, внутренний продукт поддержки и так далее.

Шаг 1. Составить уникальные описания вакансий

На этом этапе мы «вдохнули жизнь» в описания наших вакансий и добавили туда больше конкретики — задачи, цели, ожидания. При поиске человека в команду продуктовой разработки без деталей о продукте не обойтись: он должен понимать, что конкретно будет реализовывать.

Здесь важно быть аккуратными в описаниях, чтобы случайно не раскрыть продуктовые планы компании. Старайтесь дать конкретное описание работ, не называя продукт. В некоторых случаях даже название компании раскрывается кандидату только после отклика.

Шаг 2. Собрать рекомендации от специалистов внутри компании

Нам повезло, что команду не пришлось собирать с нуля. Она уже состояла из 8 сильных разработчиков с большим опытом в других компаниях. Коллеги советовали нам специалистов такого же уровня, с которыми работали раньше и которым было бы интересно попробовать себя в СберМаркете.

В итоге внутренние рекомендации на начальном этапе точно стали лучшим и самым большим источником новых людей в нашей команде.

Шаг 3. Фокусировать на найме всех членов команды

Не только HR, но и продакт, тимлид и другие — вся наша команда фокусировалась на собеседованиях и временами даже на холодном поиске.

Найм должен стать первым приоритетом. Мы в команде ставили двухнедельный спринт, состоящий целиком из задач, связанных с наймом: написание вакансий, поиск рекомендаций, поиск холодных контактов, собеседование. Да, в моменте вы отстанете в текущих продуктовых задачах, но в долгосрочной перспективе найдете именно тех специалистов, которые вам нужны — и наверстаете все вместе с ними.

Шаг 4. Рассказывать о поиске всем вокруг

Если вы работаете в крупной компании, расскажите о своей проблеме в найме всем коллегам – даже тем, кто трудится в другом отделе.

Например, мы ведем найм в HR-системе Хантфлоу. Там можно найти карточки всех кандидатов. В некоторых из них наши коллеги оставляли пометки: «кандидат хороший, очень подходит для B2B-направления»‎. Вот настолько сильно мы прожужжали им уши.

Абсолютно каждый нанимающий менеджер в компании должен знать, людей какого профиля вы ищете, и какие задачи они будут выполнять. Это даст возможность получать еще больше интересных кандидатов, которые могли не подойти на другие позиции, открытые в вашей компании.

Шаг 5. Синхронизироваться с командой и обсуждать результаты

Все как в стандартном спринте — корректировка целей, инспекция результатов. Только задачи не продуктовые, а рекрутинговые.

Каждый день мы проводили «дейлики»‎, короткие звонки на 15 минут. Делились проблемами – и вместе их преодолевали. Это помогло нам нанимать по 5 человек в неделю и расширить команду в 3 раза за один месяц. При этом мы сохранили концентрацию таланта в команде на таком же высоком уровне, что и прежде. Мы нанимали не «людей-функций»‎, а самостоятельных инициативных профи.

Найм — только половина цели, которую мы себе поставили. При кратном росте появляются новые проблемы, связанные с погружением новичков в команду и рабочие процессы.

Окей, у вас получилось собрать команду за месяц. Как удержать талантливых специалистов надолго?

1. Качественный онбординг

Когда штат расширяется в три раза, нужно автоматизировать как можно больше вещей.

Представьте, что вы одновременно нанимаете 15 человек — и все они в один голос начинают спрашивать, что и как устроено. Это приведет к полному расфокусу команды на несколько недель. Систематизируйте процесс онбординга так, чтобы «старички»‎ как можно реже отвлекались на новеньких.

Что сделали мы:

2. Процессы

Второе, что помогает новичку быстрее влиться – налаженные процессы внутри команды.

Они бывают формальными и неформальными. Формальные – это рабочий фреймворк. У нас это SCRUM. У каждого члена команды есть четкое понимание цели на ближайшие две недели: что нужно делать, как это нужно делать, и как это влияет на большую цель продукта.

Неформальная часть — общение. Для того, чтобы на удаленке мы не забывали налаживать личные связи с коллегами, в СберМаркете есть специальная «команда счастья»‎. Они организуют праздники, встречи, челленджи и другие активности.

С новыми членами команды у нас уже было несколько офлайн-мероприятий: от выезда на природу или картинга до очных встреч для обсуждения больших стратегических задач.

3. Быстрое знакомство людей с целями и видением продукта

Финальный этап собеседования я провожу с каждым разработчиком лично, поэтому еще до оффера человек понимает, куда идет. Затем регулярно во время работы и на ежемесячных встречах, когда мы делаем ретроспективу продукта, я рассказываю, какие у нас цели, и как мы к ним движемся.

Чем раньше и чем больше вы говорите о продукте, тем быстрее люди погружаются в рабочий процесс.

4. Ясность в задачах и зоне ответственности

В СберМаркете принят очень ясный подход к задачам. Мы работаем по OKR (Objectives Key Results) — системе целеполагания.

Object — это большая цель. В случае нашего департамента — создать лучший B2B-продукт на рынке. KR — это Key Results: то, за счет чего мы поймем, что наш продукт действительно лучший. Например, высокая возвращаемость пользователей, высокая конверсия, высокий NPS пользователей. Главное — правильно выстроить метрики, по которым вы измеряете результаты.

Каждый месяц мы с командами встречаемся и обсуждаем, как мы достигли (или не достигли) каких-то целей, что можно сделать лучше. Такая система делает все процессы прозрачными: каждый может увидеть, как его работа влияет на конкретные метрики и на продукт в перспективе.

Важная часть этой системы – обратная связь. На каждую встречу с руководителем или коллегой мы стараемся добавить пятиминутку обратной связи, чтобы поделиться тем, какие зоны роста видим друг у друга. Помимо общих встреч у меня есть личные нерегулярные встречи с сотрудниками.

5. Высокая самостоятельность команды

Всего в B2B-департаменте теперь четыре команды разработки. Две занимаются развитием клиентского продукта. Клиентский продукт — это все, с чем соприкасаются наши пользователи: сайт, приложение, платежные методы.

Третья команда отвечает за B2B Tools. Это инструменты для B2B-пользователей: личный кабинет, календарь закупок. Четвертая команда делает внутренний продукт для наших продажников. Все они полностью независимы. За результаты каждой команды отвечают по два человека: продакт-менеджер и тимлид. Продакт-менеджер — за развитие продукта, тимлид — за развитие технологии.

Высокий уровень самостоятельности дается взамен на высокий уровень ответственности. Руководители несут полную ответственность за результаты команды и OKR. Если люди не хотят брать на себя ответственность, это нормально, но тогда и самостоятельности становится меньше.

Автономность и формат маленькой команды внутри большой компании помогает нам удерживать новых специалистов. Они четко понимают, кто трудится с ними бок о бок, и видят, что руководители максимально вовлечены во все, что они делают.