База знаний для телефонии Сипуни

Привет, я Диана, редактор в Сипуни.

Сипуни — это телефония для бизнеса. Наш сервис позволяет общаться с клиентами, анализировать это общение, делать его предсказуемым и приятным.

Компания давно (а по меркам айти — очень давно) на рынке. С 2008 года. Все это время База знаний Сипуни жила своей жизнью. Старые люди уходили, новые приходили, меняли что-то в Базе и тоже уходили. В итоге получился киборг-убийца, на которого было больно смотреть. А инструкция к этому киборгу не прилагалась.

Сейчас расскажу, как мы сделали Базу знаний человечнее. Быстрого успеха тут не будет. Наоборот, эта история о том, как мы тупили, сбивались с верного пути и кусали локти. И как смогли преодолеть кризис, привести киборга в порядок и сделать так, чтобы База помогала нашим клиентам и приносила пользу нам.

Вот ссылка, чтобы было понятно, о какой такой Базе я говорю:
👉База знаний Сипуни

Чтобы не томить, коротко расскажу об исходном варианте и о том, что у нас в итоге получилось. Сама история — ниже, под «было-стало».

Было

Стало

База знаний актуальна и вовремя обновляется, новые инструкции выглядят хорошо, клиентам проще разбираться в сервисе. Статьи индексируются, их легко найти через поиск — База приносит трафик и даже немного лидов.

В компании инструкции используют для обучения новых сотрудников. Отдел контента освободил руки и занимается кучей других важных вещей, База встала на рельсы, ее обслуживание теперь стоит намного дешевле.

«Было-стало» увидели. Теперь давайте посмотрим, как мы к этому пришли и где облажались.

В Сипуни меня и моего шеф-редактора Свету позвала Аня — наш бывший руководитель, то есть часть коллектива я уже знала, долго адаптироваться не пришлось. Задача показалась понятной и исполнимой: работать над Базой знаний, выпускать статьи, которые помогут нашим клиентам. Тогда я думала, что мы быстро со всем раскидаемся.

За работу взялись бодро: я (тогда еще автор) резво вкуривала продукт, разговаривала с опытными коллегами и с поддержкой, училась на ходу. Помню, как впервые подключала интеграцию, разбиралась с виджетом в amoCRM и задавала странные вопросы нашей поддержке — терпения им.

Начала писать статьи. За первый месяц написала четыре, две из которых забраковали. Исполнительный директор сказал, что они больше похожи на документацию, а не на Базу знаний.

Критике подверглись и материалы коллег: все мы были новенькими в сфере телефонии, поэтому писали скованно и часто не в мире читателя.

Спойлер: бóльшая часть статей так и не увидела свет. Мы переключились на более срочные задачи. Например, провели масштабный конкурентный анализ, который компания использует до сих пор. Это взбодрило команду, жизнь немного наладилась, но работа по Базе знаний все еще продвигалась медленно и мучительно.

Постепенно мы привыкли к продукту и стали писать лучше. Правок все еще было очень много, но некоторые статьи все-таки публиковались. Мы радостно демонстрировали их на общих собраниях.

В этом плане нам сильно помог конкурентный анализ: по сути, мы встали на место клиентов и посмотрели их глазами на наш сервис и на продукты конкурентов. Поняли, где наши сильные стороны, в чем мы отстаем, что клиентам может быть непонятно.

Тогда же нам дали больше свободы: исполнительный директор больше не смотрел каждую нашу статью. То есть первую проверку на прочность мы прошли, хотя и не без трудностей.

Увы, счастье длилось недолго. Вскоре от нас ушел один автор, а затем и шеф-редактор перешла в отдел продукта. Позже она рассказала мне, что к переходу в другой отдел ее подтолкнуло не только желание поработать в Продукте, но и лютая запара, которая не приносила ожидаемого результата. Статей было много, работы над ними — еще больше, но большая их часть не была опубликована и навечно застряла на этапе правок.

Итак, нас осталось трое, включая руководителя отдела. Началась жара.

Некоторое время мы работали втроем, усердно писали статьи. Я стала еще лучше разбираться в продукте, понимала, как что работает, у кого можно узнать подробности. Мы с коллегой написали еще два ченджлога, выпустили несколько материалов для Базы знаний, но этого было недостаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Сейчас я понимаю, что главная наша проблема была в отсутствии системности и чрезмерном перфекционизме. Мы пахали как лошади, по десять раз правили каждый материал, и мне казалось, что так и надо, что все правильно. А по сути, мы делали очень много лишних телодвижений и мало концентрировались на главном. База знаний выглядела плохо, а переписыванием трех статей в месяц ее было не спасти.

В этот момент мне предложили стать редактором, и я согласилась. Руководитель наняла еще двух авторов, которых я должна была редактировать. Начали работать. Казалось, что вот-вот станет полегче, но не сбылось, а я наделала кучу ошибок.

Дело в том, что у ребят не было релевантного писательского опыта, а у меня — достаточного опыта в редактуре, чтобы работать с настолько сырыми текстами. Авторы неплохо сделали тестовое задание, но с другими задачами справлялись с трудом или вообще не справлялись. И тут Остапа понесло: я начала замалчивать проблемы, пыталась влезть в каждый их текст, тратила полтора-два часа, чтобы оставить правки к одной статье и объяснить их.

Я не додумалась поставить вопрос ребром и нормально обсудить проблему с руководителем, чтобы отправить новых сотрудников учиться или вообще найти кого-то более опытного. Вместо этого я только намекала, что мне тяжело. А кому щас легко, как говорится.

При этом мои задачи никуда не делись. Кроме того, их стало больше. Я начала заниматься интерфейсными текстами для отдела продукта, это был особый аттракцион.

Долги копились. Репутация отдела портилась из-за невыполненных обещаний, мы продолжали долбиться в закрытую дверь, а База знаний все еще лежала мертвым грузом.

Развязка случилась в июне 2025 года. В отдел вернулась Света — бывший шеф-редактор, которая уже десять месяцев работала в продукте. Она стала новым руководителем отдела контента.

Помню, что мне было стыдно за то, какой в контенте бардак, я пыталась и не могла найти себе оправдание. Казалось, что исправить ничего уже не получится.

И тут начали происходить хорошие вещи. Света взялась за работу решительно и повернула корабль в другую сторону.

Сначала мы разобрались с долгами, которые полыхали ярче всего. На тот момент на отделе висело больше 70 задач. Сделать идеально больше не пытались. Упор был на результат: сейчас выпускаем, а причесывать будем позже. Это дало почувствовать, что я не зря работаю.

Затем взялись пересобирать структуру Базы знаний — это была большая задача, которую от нас ждали еще год назад. Шустро нашли референсы, устроили мозговой штурм и выбрали, по какой логике будем компоновать разделы Базы.

Я набросала в Miro примерную структуру. Обсудили. Поправили.

Кирилл — наш специалист по непонятной херне — разнес по структуре все 174 статьи из Базы. Обсудили. Поправили. Согласовали.

Сели утречком в четверг и дружно переехали на новую структуру. Обсудили. Выдохнули.

Работали короткими спринтами, быстро и без лишних размышлений. После долгих месяцев бесконечной рефлексии мне было страшновато. Казалось, что если все не обдумать, то по-любому ошибемся и схлопочем. И мы, конечно, ошибались, много раз. Но ничего фатального в этих ошибках не было.

Когда потушили первые пожары, взялись за авторов. Сначала пытались обучить их, вместе правили материалы, объясняли ошибки. Но результат все еще оставлял желать лучшего. Тогда решили попрощаться.

Наняли нового автора Соню и контент-менеджера Диму. Вместе с ними за полгода написали и отредактировали больше статей, чем за предыдущий год работы.

Я начала писать не под гнетом мысли «горит-горит-полыхает», а с ощущением, что делаю клевые вещи. Сделала большую статью-онбординг для новых клиентов: «С чего начать». Написала важные статьи, которые помогают клиентам разобраться в сервисе, например «Как оплачивать Сипуни», «За что списываются деньги с баланса и как его пополнить».

Небезызвестный контент-маркетолог Илья Слюсарев провел SEO-аудит, чтобы наша База выползла из тьмы и предстала перед миром. Было непросто: в наследство от предшественников нам досталась гора артефактов — две базы знаний, три блога и тысячи страниц, закрытых от индексации. Разбираться с этим и сортировать по полочкам пришлось Илье и Диме.

Мы создали реестр статей и продумали, как работать над материалами, чтобы не тратить чересчур много времени. Вместе с Ильей выкатили SEO-регламент для авторов «Как оптимизировать статьи для Базы знаний».

Как редактор я тоже подросла и продолжаю редактировать тексты. Вместе с командой мы учимся быть лучше, прокачиваем навыки. Сейчас я с гордостью могу сказать, что большая часть инструкций из Базы прошла через меня.

Базу знаний приятнее читать. И в плане смыслов, и в плане внешнего вида. Мы переделали старые страшные скриншоты, удалили кучу устаревшей информации, много статей переписали полностью. Работы еще предостаточно, но теперь я знаю, что мы справляемся.

Базу стало легче найти. Илья настроил индексацию, теперь наша База нормально отображается в поисковиках. За счет SEO-аудита и исправления ошибок нарастили трафик с нуля до 7000 за семь месяцев.

Мы не рассчитывали, что База знаний будет привлекать новых лидов. Целились на то, чтобы ее было легче найти текущим клиентам по брендовым запросам. Например, клиент зарегистрировался и не знает, как и куда платить. Гуглит «оплата Сипуни» и видит в первых рядах нужную инструкцию.

Но — внезапно — новых лидов База знаний тоже привлекает. Немного, но все-таки. Сколько именно, раскрывать не буду. Как говорится, в женщине должна быть загадка.

Нашими инструкциями пользуются не только клиенты. Новые сотрудники, которые приходят работать в службу поддержки Сипуни, проходят подготовку — этакий курс молодого бойца. Во время обучения им дают читать инструкции из Базы знаний.

Обновляем Базу в срок. Вместе с продуктом сделали процесс, чтобы нас уведомляли о выходе фичи незадолго до ее релиза. Благодаря этому мы успеваем вовремя актуализировать информацию в инструкциях.

Репутация отдела возродилась, как феникс из пепла. Мы больше не копим долги, делаем все важное шустро. Каждый сверчок у нас знает свой шесток и понимает, чем занимается. Мы вернули себе право не оправдываться и иногда бухтеть на другие отделы. Часто получаем комплименты от коллег из других подразделений. Появилось ощущение, что мы молодцы.

Вывод напрашивается сам собой: иногда надо делать, а иногда — думать. Если что-то не получается — возможно, стоит сменить стратегию, посмотреть на ситуацию под другим углом и поискать альтернативные решения. А еще не гнобить себя за провалы и признавать ошибки. Тогда работать будет легче. Проверено.

👉Мы в Сипуни всегда рады новым знакомствам. Если вы хороший специалист и хотите вместе с нами покорять рынок телефонии — пишите Свете в Телеграм: https://t.me/s_miori.

👉Если хотите дать обратную связь по поводу кейса — велком: https://t.me/difilya.