Почему закупки работают против прибыли и как это исправить

Размышления о том, почему даже опытные собственники МСБ или руководители не ведают, как их закупки съедают маржу. Без красивых слайдов и обещаний «снизить расходы на 20% за месяц».

Захожу на диагностику, есть производство, оборот под три миллиарда, компания быстро росла в последние годы. Директор по производству, мужчина солидный, отмахивается: «Да у нас с закупками всё ок, ребята работают». Открываю выгрузку из их 1С и тут начинается интересная история.

Вижу: один и тот же подшипник закупается у трёх разных поставщиков. Но в справочнике номенклатуры он записан по-разному. Первый снабженец назвал его «Подшипник 6205-2RS». Второй — «6205 ZZ SKF». Третий, видимо, с утра был не в духе, написал просто «Подш. шариковый 25x52x15». Для 1С это три абсолютно разные номенклатурные позиции, а для бизнеса то это одна и та же деталь.

Собираю всё в одну кучу и считаю. По первой «позиции» ушло 412 тысяч рублей. По второй — 280 тысяч. По третьей — 145 тысяч. А теперь смотрим на цену за штуку. У первого поставщика — 445 рублей. У второго — 618. У третьего — 382 рубля. Разброс цен — больше 60%. И да, кстати, два из этих трёх поставщиков оказались аффилированы.

Собственник реально думает, что они купили три разных товара. А у них одна деталь, купленная по трём разным ценам, да еще и своим же людям. Когда я показываю ему эту таблицу, он сначала молчит, а потом бледнеет. «Как так? Мы же контролируем!» А никак, ведь реального контроля нет, данные не нормализованы. А вся «система» держится на чуйке и личных отношениях.

И самое обидное? Это не какой-то уникальный бардак, а часто встречающаяся картина.

Почему так происходит? Спойлер: дело не в том, что закупщики плохие.

Мне иногда кажется, что мы все немного лицемерим, когда говорим про «оптимизацию». Потому что правда в том, что большинство компаний малого и среднего бизнеса просто не готовы смотреть правде в глаза. Я вижу такое в разных ситуациях.

Во-первых, решения принимаются на опыте, а не на цифрах. Закупщик работает 15 лет, он «знает рынок». Но стоит попросить показать сравнение цен за последний год и в ответ тишина или невнятная речь. Мониторинга нет, зато есть железобетонный аргумент: «Я чувствую, что цена адекватная». Вот тут чувство будет плохим советчиком, когда на кону миллионы.

Во-вторых, поставщики выбираются по связям. Само по себе это не преступление. Но когда я спрашиваю: «А почему именно этот? Какие условия? Как он повёл себя в прошлый кризис?» — ответ всегда один: «Ну мы с ним давно работаем». Всё! Никакого скоринга, никакой предквалификации. Личная лояльность важнее финансовой надёжности.

В-третьих, тот самый бардак с данными. У каждого менеджера свой Excel, своя номенклатура, свои цены. Ад начинается, когда нужно свести отчёт для собственника. Та же история, что и с подшипниками: для 1С это разные строки, а для бизнеса одна и та же статья расходов. Свести это воедино без боли невозможно.

И последнее, самое болезненное, метрики KPI. Их либо нет, либо они работают против компании. Классика: бонус за «экономию к бюджету». Закупщик получает премию, если потратил меньше плана. Но никто не спрашивает: а правильно ли составили план? А не купили ли дешёвый брак, который встал на линии через месяц? А какая реальная совокупная стоимость владения (TCO) с учётом логистики, простоев и рисков?

Классический пример. Закупщик закупает те же условные подшипники на 5 млн в год. Получает бонус 100 тысяч за «экономию к бюджету». Но чтобы получить этот бонус, он выбирает самого дешевого поставщика, при этом без учета логистики, сроков оплаты, рисков простоя. В итоге компания экономит условные 100 тысяч на бонусе, но теряет 500 тысяч на простое линии из-за некачественных подшипников. Закупщик доволен, ведь он получил премию, а собственник в шоке потому что встал конвейер.

В итоге отдел закупок оптимизирует свою премию, а не прибыль бизнеса.

Итог печален: закупки живут в своём вакууме, а бизнес в своём. А собственник узнаёт о дырах в бюджете, когда кассовый разрыв уже невозможно закрыть кредитом.

Во что это реально обходится (без красивых цифр из учебников)

Переплата есть всегда, 10-15% в среднем. Почему? Потому что компании годами могут работать с одними поставщиками, не пересматривая условия. Рынок меняется, курсы скачут, а контракты старые. При этом McKinsey в своих отчётах пишет про возможность достижения экономии по отдельным категориям в диапазоне от 20% до 30%. Это, конечно, реалистично, но не сразу. Сначала надо понять области, в которых могут возникать потери.

А вот где собака зарыта, так это в замороженном капитале. Это то, о чём редко говорят, по крайней мере вслух и при всех. У вас на складе лежит запас на 100 млн рублей. Если деньги для бизнеса стоят около 20%, то эти 100 млн, просто лежа на полке, съедают вам 20 млн в год. Просто так. Потому что они не работают, не генерируют прибыль, они просто лежат на складе, в запасах.

И это не теория. Это математика. Оборачиваемость 3-4 раза в год вместо 6-15 (отраслевой бенчмарк) как раз и есть разница между «деньги работают» и «деньги лежат мёртвым грузом».

Еще одна боль, это разрывы цепочек поставок. Параллельный импорт, логистика через Азию, валютные риски. Вы зависите от одного поставщика в Китае, а он не отгрузил вовремя и конвейер встал. И никто заранее не подготовил альтернативу, потому что «ну мы же с ними нормально работаем, зачем нам другие».

Третья боль – время и производительность. Тендерный специалист тратит 2-3 часа в день на рутину. Сбор заявок, сверка, оформление. Это 40-60 часов в месяц. Которые можно было бы потратить на переговоры, анализ рынка, поиск альтернатив. Но нет, он ведь занят «процессом».

Почему сложно поменять? Честно? Потому что усложняют

Первый аргумент всегда про «это дорого». Внедрить ERP будет стоить миллионы рублей и год работы. Но ERP нужна зрелым компаниям с миллиардными оборотами. Для компаний МСБ достаточно обычного Excel. Я сейчас серьёзно. Достаточно на старте изменений внедрить три простых правила, без усложнений.

Правило первое: любая закупка, требующая согласования у финдира или собственника, должна сопровождаться минимум тремя коммерческими предложениями. Это удобно тем, что порог автоматически масштабируется под размер вашего бизнеса. Не «я знаю, кто дешевле», а реально три коммерческих предложения.

Второе: считать не только цену, но и TCO. То есть логистику, стоимость хранения, отсрочку платежа и риски простоя.

И третье: раз в квартал пересматривать топ-категории, которые формируют 80% вашего спенда.

Это бесплатно, не требует IT, но уже меняет всё.

Второй аргумент: «у нас специфика». Самая дорогая фраза в бизнесе. Да, у вас специфика, но математика TCO универсальна. Как и оборачиваемость, и концентрация рисков.

Третий аргумент: «команда сопротивляется». Ещё бы. Когда ты 15 лет работал по-старому, а тут приходит консультант и говорит «давайте считать цифры», это воспринимается как угроза. И если собственник не продаст изменения своей команде, ничего не изменится. Точка.

А что происходит на рынке?

Пока вы разбираетесь с внутренними проблемами, рынок тоже не стоит на месте. И если не успеть адаптироваться, потери только вырастут.

Во-первых, с 2026 года ужесточаются требования к отчетности по закупкам, меняются сроки внесения контрактов в реестр, расширяется контроль через ЕИС и вводятся новые правила для закупок малого объёма. Кто не готов, тот будет платить штрафы.

Во-вторых, ИИ уже в закупках, и это не эксперименты или пилоты. Например, Росэлторг запустил ИИ-тегирование закупок, суть которого в том, что система сама анализирует документацию и присваивает теги, поставщикам на 40% проще находить релевантные тендеры. РТС-тендер выкатил ИИ-ассистента, который помогает заказчикам проводить закупки по 44-ФЗ без ошибок, опираясь на базу из 750+ нормативных документов. Если вы до сих пор думаете, что ИИ — это не для закупщиков, вы опаздываете, и соответственно можете терять деньги.

Что делать? Действия без «волшебных» таблеток

Я не верю в быстрые победы условных «10 шагов к успеху». Правда в том, что начать можно всего с трёх шагов, и это не шутка.

Шаг 1. Собрать данные. Возьмите последние 6-12 месяцев закупок. Кто, что, по какой цене, у кого, когда и куда. Приведите номенклатуру к единому виду. Это можно сделать даже в Excel. Да, это скучно, да, это займёт неделю (если чистить вручную), но без этого никак.

Шаг 2. Посчитать и проанализировать три вещи.

Шаг 3. Применять ТСО. Любая закупка, которую должен согласовать финдир или собственник, проходит только с расчётом TCO. Почему именно эти? Потому что это ваши самые дорогие и рискованные категории. Ошибка на мелочёвке стоит копейки, а неучтённые риски на крупной позиции могут остановить весь бизнес. Считаем не только цену. А цену + логистику + условия оплаты + простои.

Всё. Это не революция. Это начало.

Вместо заключения

Я честно признаю, что у каждого бизнеса своя специфика, свои проблемы, своя команда. Но я знаю одно: если не начать считать, то невозможно будет узнать, где теряются деньги. А если вы не узнаете это, то ничего не измените.

Я занимаюсь консалтингом в этой сфере. И да, я готов помочь, потому что я видел много случаев, в которых теряются деньги просто потому, что нет анализа цифр.

Больше материалов по закупкам и SCM веду в своём блоге в TenChat — там делюсь разборами, кейсами и шаблонами. Если хотите обсудить свой кейс — пишите. Поговорим, посмотрим на вашу ситуацию, что-то подскажу или просто подтвержу, что у вас всё ок.

P.S. Благодарю, если вы дочитали до сюда. Знаю, текст получился длинным, но тема важная. И я хочу, чтобы компании, особенно в сегменте МСБ, перестали терять деньги просто потому, что «так исторически сложилось».

Дисклеймер: Мнение автора основано на профессиональном опыте и не является индивидуальной финансовой или юридической рекомендацией. Все цифры, бенчмарки и прогнозы приведены в качестве оценочных суждений, усреднённых по открытым отраслевым данным, и могут существенно отличаться для конкретного бизнеса.