📌 Как компании врут сами себе

В какие бы компании я ни заходила с аудитом — от небольших ИП до вполне крупных бизнесов, — почти всегда я вижу одну и ту же проблему.

Самое интересное, что в 90% случаев никто даже не знает, что я пришла делать аудит. Иногда я даже собственнику не говорю об этом и захожу как СМО.

Потому что чего хочет каждый собственник?

— Повышения продаж и прибыли.

И как все хотят это получить?

— «Сделай это как-нибудь быстро и дешево».

А чтобы это сделать, передо мной стоит совсем другая задача — сначала понять, почему компания вообще продает именно так и именно этим людям, где реальные ограничения и что на самом деле мешает ей расти, а это уже глубокий стратегический аудит.

Поэтому сотрудники думают:

Основатель думает:

И только редкий собственник понимает, что ему нужен не еще один исполнитель, а человек, который найдет настоящие причины проблем, а потом предложит лучшие варианты решений.

Если люди знают, что их оценивают, они начинают показывать не реальность, а презентацию.

Ведь врут все.

Иногда сознательно. А чаще — потому что каждый видит только ту часть картины, которая ему доступна.

Кто из вас не хочет построить компанию мирового масштаба? Практически каждый предприниматель думает о большом будущем. Но при этом часто нанимает человека решать только одну текущую задачу:

Хотя проблема может находиться совсем на другом уровне.

И задача стратега — не просто решить проблему сегодняшнего дня, а увидеть, как это решение влияет на путь компании завтра.

Именно здесь начинается эффективный и прибыльный бизнес.

Это дорога к просчитанному измеримому будущему через стратегическое решение проблем в настоящем.

С текущей прибылью, ресурсами, командой и ограничениями.

Сотрудники врут — о своих действиях и результатах.

Подрядчики врут — о качестве своей работы.

Но самая дорогая ложь, когда компания врет самой себе.

Очень часто сотрудника оценивают по тому, насколько красиво он умеет рассказывать о себе. А если он еще показывает «убедительные» цифры, особенно связанные с ростом прибыли, то фактически продает мечту собственника.

И эту мечту очень хочется купить. Поэтому человеку отдают направление, перестают задавать вопросы и начинают просто ждать результата. Именно здесь и начинается самая дорогая ложь.

Попустительский стиль управления приводит к самым большим провалам.

Потому что людей, которые способны годами самостоятельно двигать бизнес вперед без контроля, — единицы.

Кто-то скажет:

Конечно.

Но сначала он заинтересован зарабатывать больше для себя, а не для компании. Он не собственник — и это нормально. У него другой уровень ответственности. Другой риск. Другой горизонт планирования.

Собственник думает о выживании и развитии всей системы.

Сотрудник — о своей зоне ответственности и своей роли внутри этой системы.

Поэтому задача руководителя — не ждать, что каждый сотрудник будет мыслить как владелец.

Если у человека фиксированная зарплата, он будет искать способ увеличить именно ее. Желательно — с минимальными усилиями.

Но люди устроены иначе.

Большинство выбирает кратчайший путь к результату.

Именно поэтому от сотрудника можно встретить стратегии на три года вперед с убедительными расчетами роста, которые иногда в реальности нужны лишь для того, чтобы сегодня получить повышение.

А если через год результат окажется слабым — всегда можно уйти в другую компанию уже с более высокой должностью и репутацией «сильного специалиста».

Всегда нужно помнить:

Поэтому линейные сотрудники порой врут, потому что ими движут их реальные цели.

Есть одна метафора, которая уже много лет помогает мне смотреть на управление. Представьте, что все сотрудники — это дети пяти лет в одной группе, которым дали игру с определенными правилами.

Один будет строить. Другой — искать самый легкий путь. Третий — делать вид, что играет. Четвертый — вообще убежит.

И только взрослый отвечает за то, чтобы игра не превратилась в хаос.

Не потому, что люди глупые или плохие. А потому, что ребенок пяти лет просто не видит всей системы игры, которую видит взрослый.

Поэтому я очень внимательно слушаю все, что говорит каждый сотрудник. А потом иду проверять. Для меня стратегический аудит всегда начинается с вопросов.

Я не принимаю решения на основании только мнения сотрудников или собственника.

Я сама собираю картину целиком:

Только после этого можно говорить о стратегии.

Я не ищу виноватых.

Мне важно найти настоящую проблему, превратить ее в понятную задачу и предложить несколько вариантов решения:

Именно в этот момент начинается построение стратегии.

Он не живет в режиме тотального контроля. Но и не принимает красивые слова за факты. Потому что пока действия не проверены, выводы остаются лишь предположениями. И речь не о том, что сотрудник обязан сразу показать результат.

Бизнес — не место, где можно нажать одну кнопку и мгновенно получить прибыль.

Речь совсем о другом.

Руководитель сам должен понимать, почему именно этот путь должен привести к результату, в противном случае можно начинать молиться.

Если понимает, тогда он может сравнить три вещи:

1. Что сотрудник обещает.

2. Как он планирует делать.

3. Что он делает на самом деле.

Именно в расхождениях между этими тремя точками почти всегда и скрываются настоящие причины провалов.

Очень часто уже на этом этапе становится понятно, что сотрудник не видит картину целиком, не просчитывает последствия своих решений и просто не знает, что будет делать после первого шага.

Тогда становится понятно, что действительно мешает росту.

Иногда проблема в продукте.

Иногда — в рынке.

Иногда — в стратегии.

Иногда — в людях.

Но почти всегда сначала нужно перестать спорить с реальностью.

Потому что бизнес — слишком дорогая игра, чтобы управлять им на основе веры без полной картины фактов.