Почему сильные специалисты становятся слабыми руководителями

Есть одна ошибка, которую многие компании продолжают совершать снова и снова.

- Лучше всех пишет код? Давайте сделаем его тимлидом.

- Лучше всех продаёт? Пусть теперь руководит отделом.

- Лучше всех знает продукт? Отлично. Теперь отвечает ещё и за людей.

Логично же, правда? Но проблема в том, что сильный специалист и сильный руководитель — это вообще разные профессии.

Я регулярно вижу одну и ту же историю.

Человек получает повышение. Проходит несколько недель. И вдруг оказывается, что работать стало сильно сложнее. Он продолжает делать свою работу, как и раньше, только теперь еще красиво называется "руководитель". И вообще непонятно, как нужно работать и за что хвататься.

Нет, это не потому, что человек резко потеряли все свои навыки и знания.

А потому, что правила игры поменялись. И ожидания тоже. Но об этом никто не предупредил.

Пока вы специалист, всё относительно понятно.

Есть задача. Есть срок. Есть результат.

Чем лучше вы сами выполняете работу, тем выше ваша ценность. Вполне понятная закономерность.

Но вот в какой-то момент вас назначают руководителем команды или проекта. И происходит то, к чему многие оказываются совершенно не готовы.

Теперь результат создаёте уже не вы. Его создаёт команда.

А ваша работа — сделать так, чтобы команда могла это делать максимально эффективно.

В этом месте многие начинающие руководители и попадают в ловушку. Потому что продолжают мыслить как хорошие специалисты.

Кажется, что так надёжнее. Да и быстрее.

И первое время действительно так. Но постепенно такой руководитель становится узким горлышком всей системы.

Все вопросы идут через него. Все решения тоже. Команда перестаёт проявлять инициативу. А сам руководитель начинает работать за двоих, а то и за десятерых.

Именно здесь чаще всего и начинается выгорание. И появляются мысли: "А может, управление — это вообще не мое?"

Мы привыкли думать, что хороший руководитель должен знать ответы на все вопросы и быть самым умным в команде.

На самом деле нет.

Хороший руководитель не обязан быть самым сильным экспертом.

Более того. В какой-то момент рядом с ним вполне могут появиться люди, которые разбираются в отдельных вопросах намного лучше него. И это нормально.

Потому что теперь основная задача — уже не выигрывать профессиональные соревнования внутри собственной команды.

А создавать условия, в которых команда сможет показать лучший результат.

Один из самых частых вопросов, который я слышу от начинающих руководителей:

А как тогда вообще теперь понять, что я хорошо работаю?

Раньше всё было просто. Закрыл десять тикетов — молодец. Сделал сложный проект — молодец. Исправил критичный баг — молодец.

Теперь такой системы координат больше нет. И многим становится тревожно.

Потому что кажется, будто ты целый день только и делаешь, что проводишь созвоны, что-то обсуждаешь, принимаешь решения... а ничего "стоящего" так и не делаешь. Результата не видно.

На самом деле результат есть. Просто выглядит теперь по-другому.

Если раньше ценность создавали вы сами, то теперь ваша ценность в том, чтобы сильнее делать команду.

И это одна из самых непривычных вещей в начале управленческого пути.

Когда компании выбирают руководителей, они редко смотрят только на экспертность.

Да, техническая база важна. Но этого уже недостаточно для того, чтобы быть сильным лидером.

Намного важнее становится другое.

1. Умеет ли человек брать ответственность не только за свою работу, но и за общий результат?

2. Умеет ли договариваться?

Потому что большая часть работы руководителя — это коммуникации с другими людьми: с командой, со смежниками, с руководством.

Иногда сложные. А иногда откровенно неприятные. Но именно через них и двигается работа.

3. Следующий момент — умеет ли человек развивать других.

4. И ещё одна вещь, которую очень часто недооценивают, — системное мышление.

Руководитель почти никогда не работает только со своей задачей. Ему необходимо постоянно смотреть шире и понимать:

Поиск ответов на эти вопросы становится неотъемлемой частью работы руководителя.

Для начала, перестать думать, что роль руководителя — это просто следующий грейд или награда за хорошую работу.

Это совершенно новая профессия. Со своими навыками, задачами и критериями эффективности.

Поэтому если вы только задумываетесь о переходе в управление, я бы уже сейчас начала смотреть чуть шире своей текущей роли. Не только хорошо выполнять свои задачи, но и замечать, что происходит вокруг.

Ну и, конечно, важно принять тот факт, что чем выше становится руководитель, тем меньше ценится его способность самому делать работу.

И тем больше — способность создавать условия, в которых хорошо работают другие.

Это непростой переход. Потому что приходится менять не должность. А собственный способ думать.

Если после статьи у вас осталось больше вопросов, чем ответов — это хороший знак.)

В своем Telegram-канале "Лидерская кухня" я регулярно разбираю реальные ситуации из работы с руководителями, про которые не пишут в учебниках по менеджменту.

Присоединяйтесь по ссылке и забирайте подборку материалов "Как стать уверенным лидером, а не просто руководителем". Буду рада видеть вас среди читателей.