Инженеры сами не знали, что умеет программа, а пользователи просили её упростить: так Microsoft создавала Office в 90-х

Компания училась работать с корпорациями, которые превращали Word в блокнот, демонтировали дисководы, заливали смолой USB-порты и говорили, что компьютеры дорого стоят и только отвлекают, — об этом вспоминает бывший вице-президент Windows Стивен Синофски.

Компьютерную эру 1980-х годов отличала характерная черта: разработчики часто создавали продукты ради собственного удовольствия и руководствовались сугубо личными представлениями о том, как эти самые продукты должны работать, признаётся Стивен Синофски, бывший вице-президент подразделения Windows в Microsoft.

Сперва «движимый тестостероном» подход работал, но компьютерами всё чаще пользовались не только технари, но также обыватели и представители разных профессий. И они были готовы платить, лишь бы ПО отвечало их запросам, понятно работало, помогало увеличивать прибыль бизнеса и при этом не приносило постоянных высоких затрат.

Работая над продуктами MS Office, Синофски понял: привычный для Microsoft подход имел очевидные недостатки. Однажды он никак не мог построить нужную ему гистограмму в Excel и обратился за помощью к одному из разработчиков. Однако тот не знал, умеет ли так ПО.

По словам Синофски, в продуктах Office лучше разбирались сами пользователи, а также корпоративные ИТ-специалисты — «айтишники», которым приходилось не только устанавливать ПО, но также надстраивать его, следить за работой и помогать сотрудникам с документами.

Microsoft плохо понимала, как устроена работа внутри корпораций: кто за что отвечает и какие есть потребности. При этом таких крупных корпоративных клиентов у неё становилось всё больше. Чтобы не потерять их, компании пришлось понять, где искать компромиссы и обратную связь и как при этом не отклониться от плана.

Команды проекта Windows Server в то время полагались на отзывы клиентов. Те посещали брифинг-центры Microsoft и беседовали с отраслевыми аналитиками и консультантами, которых привлекала компания. Последние рассказывали ИТ-корпорациям о корпоративных стратегиях компании и делилась планами.

Однако продукты Windows Server покупали и использовали одни и те же люди — ИТ-специалисты, а у проекта Office конечными пользователями могли быть клиенты любых профессий. Microsoft поняла, что именно на них и нужно ориентироваться:

Руководители компании давно навещали крупных клиентов, но чаще всего получали от них лишь негативные отзывы, угрозы и выслушивали частные прихоти. Команда Office же хотела разработать для общения системный подход — чтобы не полагаться на разрозненные и противоречащие друг другу мнения.

Причём общаться разработчикам пришлось бы не с главами компаний, а с корпоративными ИТ-специалистами и сисадминами, чего они сперва не ожидали. Microsoft полагала, что Office одинаков для всех, поэтому проблем с его установкой и настройкой быть не должно, ведь компания подготовила руководства по использованию.

Вот только компания не до конца осознавала, за сколькими компьютерами сисадминам приходится постоянно следить и что от каждого теперь зависела эффективность труда. Поэтому инструкции едва ли отвечали их реальным запросам, признаётся Синофски: в них почти ничего не было об активации ПО, детальной надстройке и его развёртывании на тысячах корпоративных компьютеров сразу.

ПО требовало постоянных обновлений и доработок — не только с точки зрения функциональности, но и внутреннего устройства, поскольку сам Office тогда состоял из тысячи тяжёлых текстовых файлов. Впрочем, разобраться с последним компаниям помогали технари-энтузиасты в интернете.

Клиентов больше волновал показатель совокупной стоимости владения (ССВ), который мог из-за этих обновлений и переустановок вырасти. Чем больше функций ПО предлагало, тем сложнее с ними было разобраться и тем больше требовалось денег на внутреннюю техподдержку. Не говоря уже о том, что новые версии Office могли быть несовместимы с устройством, а новые ПК стоили дорого.

Однако без обновлений бизнес Microsoft просто загнулся, пишет Синофски. Так что директор управления разработкой Хейкки Канерва предложил инициативу «Обновись или умри» — чтобы попытаться убедить клиентов обновляться. Вместе с коллегой Пегги Анжевин они решили поговорить напрямую с клиентами — самыми крупными и жёсткими, но наиболее открытыми к диалогу. Вот, например, на что пожаловались сисадмины компании Ford:

Сисадмины обычно считали, что лучший способ упростить продукт — это сократить количество функций. Многие пользователи, например, просили добавить больше изображений для презентаций, ведь в большинстве компаний не было интернета, чтобы их найти.

Office, конечно, предлагал десятки тысяч изображений, но среди них не всегда находилось подходящее. «По мнению сисадминов, проще было не предлагать выбора вообще — тогда клиенты не обрывали бы нам телефон, а само ПО занимало бы меньше места на диске», — говорит Синофски.

Вот только компьютеры в принципе и были нужны, чтобы пользователи могли установить разное ПО, поставить DVD-диски, подключить модем, дисковод, принтер и дополнительное хранилище. Так мыслил и сам клиент, и Microsoft. Но не сисадмины — по их словам, всё это дорого стоит и только тормозит работу.

Ford тогда, как говорят бывшие сотрудники, закупала модные мультимедийные компьютеры, но сразу удаляла всё предустановленное ПО, вытаскивала DVD-приводы и запечатывала USB-порты эпоксидной смолой — чтобы снизить ССВ. Смолу вместе с новейшими дисководами компания хранила в специальном шкафу. «И поверьте, если бы можно было упрятать туда клавиатуры, то мы бы и это сделали», — говорили в компании.

Похожую ситуацию Microsoft наблюдала у самых крупных своих клиентов. В одном из банков на Уолл-стрит, например, ИТ-отдел упростил Word. Он удалил из программы расширенную панель с инструментами, оставив только кнопки «открыть», «сохранить» и «распечатать» и несколько базовых возможностей для форматирования.

Microsoft поняла, что ИТ-индустрия под угрозой. Раньше компьютерами пользовались любопытные пользователи, а теперь ПК стали «корпоративной обязаловкой для белых воротничков». Именно из-за этого фирмы делали всё, чтобы упростить работу с ними, полагает Синофски.

Компания знала: помочь сразу всем десяткам тысяч уникальных пользователей едва ли возможно. На тот момент она тратила усилия впустую, поэтому пыталась упростить продукт и превратить его в то, чем он не был.

Правда, для этого компании пришлось бы учесть при проектировании корпоративные процессы и подключить к нему тех самых айтишников. Тогда Пегги Анжевин предложила организовать для Office специальный совещательный совет (OAC) — это первая в компании инициатива по совместному проектированию крупного продукта.

Проекты вроде Windows Server тоже общались с самыми первыми клиентами и проводили обзоры дизайнов перед релизом. Но Office, в отличие от них, не предлагала обсуждать то, что уже сделано, и не собиралась отклоняться от плана релиза. Результата от неё ждали миллионы действующих клиентов.

В совет хотели пригласить около 20 представителей из разных стран и отраслей, чтобы проводить ежеквартальные собрания и выслушивать разносторонние мнения. Правда, компания сомневалась, что идея хороша:

В таком, казалось бы, простом процессе участвовало слишком много заинтересованных сторон, но команда решила рискнуть и сразу дала понять: ежеквартальный форум станет двусторонним учебным марафоном, а не рычагом для отдела продаж или попыткой угодить дорогим клиентам.

Приглашать к диалогу клиентов и ИТ-специалистов на ранних этапах было неразумно, считал Синофски: если компания сама до конца не знает, каким хочет видеть продукт, то участники не дадут никакой релевантной обратной связи. Поэтому первый форум OAC компания организовала только после того, как полностью доработала концепцию Office 2000.

На первом форуме Microsoft провела ряд упражнений, например предложила членам совета распределить бюджет на разработку, предоставив им списки из десятков функций в каждой из ключевых областей. Клиенты несколько часов расставляли приоритеты, а затем даже спорили друг с другом.

Благодаря этому компания узнала, какую ценность функциям придают представители разных отраслей, а сами участники поняли, что все решения так или иначе будут требовать компромисса. А ещё наконец согласились, что выпускать обновления только ради того, чтобы сократить ССВ, — это «скучно и в конечном счёте бесполезно для бизнеса».

Microsoft также решила провести серию публичных дискуссий, где члены совета делились проблемами, с которыми сталкиваются в работе, и рассказывали, как поддерживают Office внутри компании. В обсуждениях участвовали в том числе рядовые инженеры Microsoft, а не как обычно руководители.

К обсуждениям внутри совета однажды присоединился и основатель Microsoft Билл Гейтс. Ему, по словам Синофски, не особо нравилось, когда инженеры пытаются угодить отдельным клиентам, что ещё недавно просили сократить чуть ли не все функции. Но даже он отметил, что форум единит их с компанией и вызывает чувство приверженности общей цели.

Форумы ОАС со временем стали важным аспектом разработки Office. И каждый член команды Microsoft, принимавший в них участие, с лёгкостью назовёт функции, которые компания улучшила или пересмотрела благодаря ему.

Члены совета стали для компании друзьями и даже получили повышения на местах до руководящих позиций, поскольку благодаря встречам научились лучше разбираться в продуктовом дизайне и общаться с разработчиками.

#microsoft #какэтобыло