Как построить конвейер поиска новых идей, рынков и бизнесов

Материалы встречи ResearchOps Russia Community, которая прошла в гостях у Joom.

Недавно в новом московском офисе Joom (почитайте о нем, если еще не успели) прошла встреча сообщества ResearchOps Russia. Обсуждали наблюдение за трендами, тестирование новых продуктов, поиск Product/Market Fit и глубинные потребности пользователей. В этом посте поделимся краткими выжимками из докладов, презентациями спикеров и ключевыми слайдами.

Какую задачу решали: Ольга на примерах рассказала о подходах к тестированию ИТ продуктов и возможных ошибках, которые могут допускать исследователи.

Как тестировать продукт в ИТ: во-первых, пообщайтесь с теми, кто будет запускать продукт, поймите через какой канал будет продажа и сделайте исследование через этот канал (пуши, лендинги, рассылки).

Во-вторых, тестируйте продукт комплексно: качественное, количественное исследования, а уже на их основе — тесты. Не забывайте о юридических моментах на старте исследования.

О чем стоит подумать, чтобы не совершить ошибок: Создавайте условия тестирования, приближенные к реальности (канал дистрибуции, дизайн рекламы, вид и описание товара). Продумайте какие юридические моменты нужно учесть в исследовании. Не делайте сверхобещаний о новом продукте, а на старте продаж обязательно оповестите своих самых первых респондентов.

→ Посмотреть презентацию и узнать о возможных ошибках при тестировании новых продуктов.

Какую задачу решали: UXSSR помогали компании-клиенту в проекте по запуску нового продукта на рынке Великобритании. Требовалось эффективно решить задачу выхода на узкоцелевой рынок, потенциал которого нужно было оценить в деньгах.

С чего начали: команда UXSSR во время проекта стала частью компании-заказчика. Для этого они провели воркшоп с топ-менеджментом для глубинного понимания бизнес-целей и воркшоп с проектной командой для понимания возможностей. Также вели ежедневный статус проекта в общем чате с командой и каждые два дня созванивались для обсуждения промежуточных результатов и внесения изменений.

Что делали:

1. Проанализировали рынок, государственные особенности, макроэкономические показатели и возможных конкурентов.

2. Провели рекрут и интервью с потенциальными клиентами, провалидировали УТП продукта. По результатам скорректировали формулировку УТП нового продукта так, что клиенты были уже готовы покупать.

Что получилось: итоговый отчет включал в себя информацию об объеме рынка, конкурентах и их бизнес-модели, список позитивных и негативных факторов со стороны государства и возможные юридические нюансы, список индустрий, бизнесы в которых в первую очередь должны стать клиентами, сегменты целевой аудитории, список проблем и потребностей целевой аудитории, валидированное УТП, каналы привлечения аудитории, бэклог фичей для разработки и слайды, ориентированные на питч для инвесторов.

→ Посмотреть презентацию и узнать результаты аналитики рынка, а также как прошли User Research и CustDev.

Какую проблему решали: для того, чтобы оставаться ведущей софтверной компанией, нужно смотреть далеко в будущее. Нужно было разработать собственный подход к этой задаче и выстроить процессы.

Что сделали: составили список источников, на которые будут обращать внимание при построении прогнозов. Это тренды, которые в компании планируют отслеживать, эксперты-исследователи будущего (это могут быть как люди, так и организации), также использовался метод сценарного планирования.

Что получилось: в JetBrains выстроили собственный трендвотчинговый фреймворк со списком источников, которыми стоит пользоваться, если вы хотите всерьез заглянуть в будущее своей индустрии и всего мира — от посещения тематических форумов и общения с экспертами до изучения опыта дипломатов и чтения научной фантастики «по работе».

→ Посмотреть презентацию о том, как предсказывать будущее.

Какую проблему решали: Skysmart Класс — этот продукт помогает учителям задавать домашние задания, удобно их проверять и отслеживать тренды успеваемости — запустили в период карантина, и он решал основную в тот момент проблему учителя: задать ученикам домашку и не умереть от количества фото с решениями в вотсапе. Но жесткий карантин кончился, и retention платформы с 56% в апреле 2020 упал до 32% в сентябре 2020. Нужно было искать новые идеи.

Что сделали: новые фичи искали с помощью отзывов учителей о платформе, творческого конкурса для её пользователей (в нем отвечали на вопрос как должна выглядеть платформа), изучали CJM учителя, чтобы максимально встроиться в него и общались с учителями и методистами, чтобы оценить силу «болей» пользователя.

Получилось 16 фичей, которые с помощью модели Кано приоритизировали и стали внедрять: анализировать опыт прямых и косвенных конкурентов, изучать опыт пользователей (провели даже ещё один творческий конкурс), ситуации использования новых фичей.

Что ещё узнали: на этапе оценки результатов усвоили, что ещё есть пространство для улучшений. Например, стоит проводить UX-тесты до релиза, чтобы избежать критичных багов и накопить гипотезы для будущих изменений. Нужно проверять, хорошо ли рассказывается о появлении фичи. А ещё низкие значения метрик не всегда связаны с функционалом. В поиске причины помогут исследования.

→ Посмотреть презентацию, чтобы узнать, как исследователи Skysmart использовали все доступные источники обратной связи от пользователей.

Какую проблему решали: Для того, чтобы взаимодействие бренда с пользователем длилось как можно дольше и путь клиента прерывался как можно реже (а значит, и чтобы LTV росла), нужно, чтобы продукт опирался на глубинные потребности клиентов.

Каким способом решали: Один из инструментов поиска глубинных потребностей — метод лэддеринга (laddering), который применяется в глубинных интервью и на фокус-группах. Лэддеринг позволяет выстраивать цепочки, ведущие от атрибутов (свойств) продукта к преимуществам, которые эти атрибуты дают, и далее — к глубинным потребностям, реализацию которых люди на самом деле покупают через определенный продукт.

* Источник данных доклада — это собственный клиентский опыт и тренировочные интервью, собранные в рамках школы модераторов RADAR.

Что получилось: Посмотрели тренировочный кейс про рынок кикшеринга Москвы. Из кейса видно, что последовательные улучшения продукта (сервис проката самокатов) опирались на глубинные потребности, что привело к взрывному росту выручки. Так, атрибут «увеличенная емкость аккумулятора» дал преимущество «длительность поездки существенно дольше», что работает на реализацию таких глубинных потребностей, как жизненная сила и контроль:

→ Посмотреть презентацию и изучить метод лэддеринга на тренировочном кейсе.