Продать бизнес и начать новый: чему учит опыт Георгия Левина по выходу из бизнеса

Георгий Левин — со-основатель и CEO компании Hints, приложения для автоматизации управления знаниями. Его первый бизнес — рекламная платформа Getintent — был продан «Газпром-Медиа Холдингу».

Решили поделиться с вами основными моментами из эфира основателя инвестиционной компании AltaIR Capital и венчурного клуба AltaClub Игоря Рябенького и Георгия Левина. Основатель двух успешных стартапов расскажет, какие ошибки на старте фаундеры могут избежать.

Мы запускали первый бизнес в 2013 году. Тогда я совершенно не представлял, что такое стратапы и венчурный рынок. Идея создать рекламную платформу Getintent была продиктована самим рынком. Давление Facebook и Google тогда было меньше, и programmatic только зарождался.

Сейчас я понимаю, что для успеха стартапа попасть в нужную сферу недостаточно. Рынок постоянно меняется и нужно уметь адаптироваться. Наш главный фокус был не технологии, а не на продукте. В результате мы стали менее гибкими.

У меня не было продуктового опыта на момент запуска, и это в последствии мне помешало принимать правильные решения.

Кроме того, нужно сразу думать о потенциальном экзите. Иначе нет смысла поднимать инвестиции и идти по венчурному пути. У меня не было четкого понимания, как и кому мы сможем продать компанию. Так как мы быстро росли, и уже через год стали прибыльными, на нас обращали внимание, были постоянные разговоры с потенциальными покупателями, но они были хаотичны, ни к чему не приводили, и я лично тратил на них слишком много времени. Сейчас я понимаю, что большую часть этих разговоров можно было не начинать. Если бы я больше думал о стратегии экзита, я бы понял, что мы нужны довольно узкому числу стратегов, которые находятся в определенной ситуации и имеют определенную проблему, все остальные просто хотят пообщаться, чтобы прощупать почву и не готовы покупать.

Когда «Газпром» купил Getintent, нам крупно повезло. Это редкий кейс, когда крупной корпорации нужен был бизнес для реализации конкретных целей, и наш проект оказался рядом. Плюс у нас были хорошие показатели: мы дорастили Getintent до 16 млн долларов gross revenue. Это был идеальный тип покупателя. Крупный холдинг с большим количеством медиа-активов и желанием стать технологическим лидером, за счет покупки технологических стартапов.

После экзита я понял, что физически и морально сильно устал, забег в 7 лет не дается легко. Мне хотелось сделать что-то новое, но так как сил не было, я отложил идею создать крупный стартап и решил пойти в сторону нишевого лайф-стайл продукта для себя. Я не хотел поднимать инвестиции и первое время инвестировал свои деньги.

Я привлек двух cо-фаундеров — Алексея Локтева и моего брата Глеба Левина, и мы несколько месяцев работали над продуктом для микро-комьюнити. Была идея не спешить, делать продукт прежде всего для себя и в свое удовольствие. В процессе работы мы нашли гораздо более крупную проблему на рынке productivity — оказалось, что у большого сегмента пользователей есть проблема, которую не могут решить существующие продукты. У этих пользователей много ценной информации, которую жалко терять — мысли, идеи, планы, цитаты из книг, полезные ссылки и рекомендации — все это раскидано по заметкам на телефоне, скринам в фотографиях, мессенджерах, сохраненном в Facebook и Twitter. Все это вызывает тревожность — информации много, она хаотично раскидана и есть страх потерять что-то важное.

В результате появилось больше амбиций, мы захотели запустить продукт быстрее, нужно было больше полезных контактов, чтобы лучше разобраться рынке. Без венчурной экосистемы все это невозможно.

Среди наших конкурентов были Notion, который недавно поднял $275 млн по оценке $10 млрд. На таком рынке двигаться в комфортном темпе не получится, нужно двигаться быстро, для этого нужны ресурсы и люди.

Мы запускали проект в пандемию, когда управление информацией приобрело особую актуальность. Много людей ушли на удаленку, и у руководителей возникла необходимость менеджерить рабочие процессы. Чтобы отличаться от своих конкурентов, наша команда нашла что-то среднее между Apple Notes и Notion и решила сделать продукт, в котором можно легко сохранять информацию самым нативным способом — отправлять полезное из мессенджеров, в один клик сохранять скрины и ссылки, записывать себе аудио, которое сразу превращается в текст, фотографировать заметки и так же превращать их в текст, всей этой информацией тут же делиться с друзьями и коллегами. И самое главное — автоматически ее организовывать с помощью наших алгоритмов. Так появился Hints.

На начальном этапе масштабирования продукта мой прошлый опыт сильно помог. Если первый бизнес мы запускали в России, где о выходах из компаний никто не задумывается, то второй — уже в США, где все фаундеры только об этом и думают. В Америке экзиты происходят не только на страницах TechCrunch и Crunchbase, но и в реальной жизни. Сегодня ты пьешь кофе с приятелем, а завтра он продает свой стартап за $150 млн и готов рассказать все детали процесса.

Венчур становится более понятным и прагматичным, когда у него появляются определенный план действий и перспектива.

Помимо представления о необходимости выхода, у меня сильно поменялось мнение о роли СЕО компании. Когда мы делали Getintent, я постоянно занимался рутинными задачами и не фокусировался на главном - на стратегии, людях и экзите. После общения с американскими CEO я понял: самое главное для СЕО — быть человеком с большим запасом энергии, который ведет команду вперед. Необязательно быть в курсе всех задач и экспертом по всем вопросам. Никто этого от тебя не ждет. От тебя ждут, что ты закроешь раунд, наймешь нужных людей, и будешь постоянно показывать, куда идти и делиться своей энергией и уверенностью, особенно в тяжелых ситуациях. Уставший, не выспавшийся CEO, обложенный Excel табличками и операционными задачами, плохой лидер. Он не сможет внушить уверенность в победе, которая просто необходима в ситуации неопределенности стартапа.

Еще один важный урок, который я усвоил благодаря второму бизнесу, — серьезнее относится к построению взаимоотношений внутри команды. Когда ваш бизнес быстро растет, вы можете быстро провести собеседование и нанять человека с высокими компетенциями. Однако знаете ли вы, какие ценности он разделяет? Поддерживает ли миссию компании? На своем опыте я убедился — лучше три месяца кого-то искать, чем за пару дней нанять человека, который не вольется в команду. Быть просто крутым специалистом в области уже недостаточно, есть командный вайб, это сложно улавливаемая сущность, но если за ней следить, скорость движения и удовлетворение внутри команды будет на высоте. Один человек может полностью убить весь вайб.

В Getintent я мог терпеть B-players — не плохих специалистов и не халтурщиков, но не лучших. Мне казалось, что это нормально, я таких нанимал, особенно в наш американский офис. Сейчас я понимаю: как только в команде появляется один отстающий, начинают отставать все. Понятия “средняя скорость команды” не существует. Средняя скорость — это скорость последнего самого отстающего члена команд.

Сейчас в Hints мы учли весь прошлый опыт. Теперь мы представляем, как будет выходить из стартапа, и работаем только с теми, кто разделяет наши ценности. Еще до формирования всей команды мы сформулировали свою миссию и ценности. Это не просто пафорс, это аксиомы, из которых можно вывести очень много правил и решений самостоятельно, в результате не нужно каждый раз советоваться. Например, у нас есть такая аксиома: «Перед тем как что-то делать, нужно поискать не сделал ли это кто-то уже до нас». Благодаря ей, команда избегает переизобретения велосипеда. Когда мы планируем что-то сделать, в 9 из 10 случаев мы находим что-то похожее и можем использовать этот опыт. Это очень экономит время.

Теперь мы делаем не технологию, как в Getintent, а продукт, который решает конкретную проблему для конкретных пользователей.

Вот небольшой чек-лист советов для фаундеров-новичков, у которых пока нет опыта в предпринимательстве:

— CEO должен разбираться в продуктовом менеджменте и прививать продуктовую культуру всей команде.

— Думайте о выходе из своей компании и ищите возможных покупателей. Если не хотите об этом думать, не берите деньги у инвесторов.

— Позвольте CEO выстраивать стратегию бизнеса, а не операционные процессы. Скорее всего, есть кто-то более опытный в этом вопросе.

— Нанимайте в команду профессионалов, которые разделяют видение.

— Сформулируйте понятные для всех ценности компании. Это сэкономит много времени в приятии решений.