Менеджерские ошибки, из-за которых CRM не работает

Компетентность менеджеров в своей сфере напрямую влияет на то, будет ли IT-технология помогать бизнесу. Рассказываю о некоторых менеджерских ошибках, которые делают CRM софт бесполезной тратой денег.

Мы в компании DM Basis помогаем бизнесу внедрять customer relationships management уже 18 лет. Однажды крупная международная компания внедрила Microsoft Dynamics за несколько миллионов рублей. А через время менеджеры решили, что эта CRM не работает. Мы получили бриф на услуги CRM-консультантов, в котором было указано, что необходимо внедрить другую систему.

Работая с этим запросом, мы уточнили: как именно вы определили, что система не работает? А главное, как вы поймете, что другая работает? Клиент ответил, что не знает, так как системой не пользуется. Сотрудники зашли в интерфейс, не поняли принципов ее работы и сделали вывод, что она не решает их задачи. Закрыли и больше не заходили в нее никогда.

А все потому что внедрением CRM после покупки занимался подрядчик, продавец системы. И IT-отдел, с которым никто не общается. В результате система не используется, сотрудники эффективнее не работают. Все бы получилось, если бы заказчики от бизнеса приняли участие в создании техзадания на систему и уточнили, для каких бизнес-задач она нужна.

Чаще всего компании не используют возможности CRM-систем из-за не настроенных бизнес-процессов и “размазанной” или не назначенной ответственности за результаты.

Например, зная о том, что в компании есть несколько бизнес-направлений, клиенты которых не пересекаются, логично сделать предположение, что предложение комплементарных продуктов из параллельных линеек может увеличить средний чек каждого клиента. Эта здравая задача, в решении которой очень помог бы CRM, разбивается о не выстроенные бизнес-процессы. Часто менеджеры направлений считают, что upsale продуктов других направлений происходят и без их участия. Рекомендация спущена в отдел продаж, но к процессам работы и KPI она не привязана. Пользуясь возможностями CRM, менеджеры нескольких направлений могли бы видеть путь и статус всех клиентов, и а не только своего сегмента.

Если бы задача upsale была поставлена с KPI для каждого отдела, а процесс совместной работы определен и принят командами, она была бы решена. А CRM-софт помог бы скоординировать действия отделов.

В диверсифицированных компаниях с линейкой продуктов CRM отлично влияет на продажи за счет расширения контакта с клиентом и его жизнью. Данные в CRM могут стать основой для гипотез о составе домохозяйств или смежных направлениях клиентского бизнеса, если речь о B2B продажах. А зная это, можно создавать новые предложения для тех, кто близок к уже существующему клиенту. А без обмена информацией каждый менеджер отвечает только за свою часть работы, общей картины не видит, и ему, главное, не позволяют ее видеть.

Еще одна частая проблема — менеджеры со стороны бизнеса уверены, что выбором софта должен заниматься IT-отдел.

Логика же очевидна — выбирается софт, значит, должны выбирать айтишники. И не задумываются, что "чистых" IT-требований не так много, и они вспомогательные — отказоустойчивость, стэк технологий, информационная безопасность, скорость и прочее. Гораздо больше бизнесовых требований, которые должен проработать и выдвинуть менеджмент. Но, увы, чаще руководители проектов описывают общую картинку "нам нужна CRM-система, ну вы же понимаете, что это такое". И шар перекатывается на сторону IT. Если в IT есть люди мотивированные, инициативные и с бизнес-мышлением, они эту историю разрулят. А если в технологическом департаменте отношение к таким запросам как к лишним проблемам, выбор софта будет формальным.

Отсутствие понимания целей и процесса использования CRM в бизнесе приводит и к другой ситуации: в компании есть довольно дорогая CRM система и задача — выполнить план по лидогенерации. Отличная задача, но на практике выясняется, что те, кому поручено это сделать, не знают, как лиды обрабатываются и двигаются по воронке и не видят отчетность. У менеджера по лидогенерации даже нет доступа к аналитике в системе. Информацию о том, как работает тот или иной канал коммуникации и обрабатываются лиды менеджер получает по старинке — в курилке.

Если бы во время внедрения CRM стояла задача не привлекать лидов с ее помощью, а прослеживать их движение по воронке и ускорять этот путь, бизнес-процесс и права в CRM-системе были бы настроены иначе.

У всех этих случаев одна причина: софт внедрялся не для достижения разработанных стратегических целей в области улучшения клиентского опыта и повышения LTV. Если бы менеджеры еще до выбора и покупки конкретного CRM-софта спроектировали стратегию и тактику улучшения опыта клиента на всех этапах его жизни с компанией, этих досадных ошибок и лишних трат можно было бы избежать.