Истории российских агентств: от гламура к digital — путь BBDO Group

Председатель совета директоров и главный управляющий директор BBDO Group Элла Стюарт — о развитии группы компаний в России.

BBDO Group — это российское подразделение американского коммуникационного холдинга Omnicom Group, местное представительство двух его дивизионов: BBDO Worldwide и Omnicom Media Group.

Сейчас BBDO Group объединяет в себе двадцать агентств: среди них пять креативных — BBDO Moscow, Instinct, Contrapunto, More и Bootleg, четыре медийных — OMD Media Direction, PHD, Proximity Media и Media Wise, а также 11 специализированных — Mint, Digital BBDO, BBDO Branding, TMA, Proximity и другие.

История BBDO Group во многом совпадает со всей историей российского рекламного рынка: без ложной скромности, мы его во многом создавали. «Русское BBDO» стартовало ещё в СССР в 1989 году, когда BBDO Worldwide, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке, основала агентство в Москве. Назвали его тогда BBDO Marketing — с 1996 года переименовано в BBDO Moscow, — в нём работало пять человек.

Изначально задачей агентства было рекламное обслуживание PepsiCо — первого западного бренда, массово представленного в СССР. Первый офис был оборудован в небольшом павильоне ВДНХ.

У истоков BBDO Group стояла сильная и смелая команда. Несмотря на то, что с тех пор прошло почти тридцать лет, и многое изменилось, мы несём этот заряд и развиваемся во многом благодаря ему. Многие из нынешнего менеджмента пришли в агентство ещё в девяностые годы.

Затем, ещё до крушения СССР, BBDO Moscow создавало ролики для западного бренда Xerox («Мы научили мир копировать»), а также для отечественного — «Сбербанка Москвы» («Новые времена. Новые люди. Новые услуги»). Интересно, что поскольку в то время не было производственной базы, главной трудностью было не придумать рекламу, а произвести её.

Наступили 1990-е годы, и в стране стали происходить глобальные перемены. Появился спрос на рекламу, стали возникать конкуренты, словом, рынок вступил в фазу активного развития, как и наше агентство.

С 1993 года общественные перемены буквально взрывают экономику, начинает развиваться настоящий рекламный бизнес. Именно в этом году BBDO Moscow одним из первых в стране использовало компьютерную графику в рекламе сигарет “JPS” («Классика в черном»).

В начале 1990-х годов мы запустили бренд Whiskas, и вместе с ним началась история категории готовых кормов для кошек, которой ранее в нашей стране просто не существовало.

Это был абсолютно новый опыт для россиян, которые привыкли кормить своих питомцев домашней едой. И многие из них поначалу встретили «инновацию» довольно холодно — рационы Whiskas были полностью готовыми и сбалансированными, а для большинства владельцев приготовление еды своими руками означало проявление заботы и любви к кошке. И попытки рационально объяснить преимущества новых продуктов, в том числе с привлечением ветеринаров и заводчиков, не помогали быстро растить продажи.

Сердце владельцев оттаяло с появлением нового формата — пауча — который больше напоминал людям о домашней еде, и новой эмоциональной коммуникации, которая воплощала в себе мечту каждой хозяйки — внимание и благодарность кошки за правильную заботу о ней.

Тогда же появился легендарный слоган «Ваша киска купила бы Whiskas», который многие помнят и сегодня. Сейчас российский рынок — один из крупнейших для Whiskas в мире, и в нашей стране этот бренд остаётся символом и лидером этой уже развитой категории.

Мы также гордимся перезапуском Snickers в России в 1997 году. Формат батончика был в новинку для нашей страны, все ели плиточный шоколад и конфеты. Поэтому предыдущая коммуникация, в которой у батончика даже не было конкретной целевой аудитории (в роликах его ели все — от строителей до спортсменов), работала плохо. Россияне потребляли батончики довольно редко, чаще в качестве десерта к чаю, порезав их на несколько частей.

Нашей задачей было изменить ситуацию, чтобы к батончикам относились проще и ели их чаще. И тогда мы решили сделать ставку на тех, кто воспринимает еду не как самоценный процесс, а как помеху любимому делу. Так мы придумали кампанию «Не тормози — сникерсни», рассчитанную на молодёжь. И затем в течение нескольких лет мы фактически создали новую культуру потребления сладких батончиков в формате перекусов.

К концу 1990-х годов уже можно было говорить, что отрасль сформировалась — и экономически, и, творчески. Это было время, когда в креативе воцарились такие признаки «хорошего» рекламного продукта, как гламур и глянец, жизнь как сказка, «Запад» как образец.

Все девяностые BBDO Moscow развивалось как агентство полного цикла (креатив и медийное обслуживание), его численность преодолела отметку 100 человек. В 1997 году на базе медиа-отдела BBDO Moscow выделилось медийное агентство OMD Media Direction в составе международной сети OMD, и мы стали BBDO Group. А затем, как многие помнят, всех настиг кризис.

1998 год стал настоящим испытанием: рекламные агентства сокращали издержки, увольняя самых дорогих сотрудников. Однако нам удалось избежать драматичных последствий.

Когда происходили дискуссии относительно антикризисных мер, мы сделали непростой, рискованный, но, как потом оказалось, правильный выбор: в пользу людей.

Мы приняли решение не увольнять высокооплачиваемых сотрудников, как это происходило повсеместно, — временно сократили зарплаты, уменьшили рабочий день и взяли курс на то, чтобы всеми силами сохранить команду. Все сотрудники группы отнеслись с пониманием к новым условиям и приняли их, чтобы не потерять место в компании и любимую работу.

Таким образом, мы не только сохранили наш золотой фонд, но и взяли на работу тех, кого увольняли конкуренты — сокращали самых дорогих, а значит, самых талантливых. Так в 2000-е годы мы вошли сильнейшей командой, которую и сейчас стараемся поддерживать всеми силами, а полученный опыт позволил нам успешно преодолеть последующие кризисы.

К 2003 году BBDO Group окончательно формируется как группа агентств: два креативных (BBDO Moscow и Instinct, причем второе выросло как основной и сильный конкурент первого), два медийных (помимо существующего OMD Media Direction открывается еще Media Wise) и одно агентство интегрированных маркетинговых решений Proximity Russia.

После кризисной волны 2000-е годы принесли бум потребления. В середине нулевых в стране воцарился новый тренд — ребрендинг. В это время мы активно помогали развиваться уже существующим брендам, а также создавали новые имена.

«Бери от жизни все», — провозглашает наш клиент PepsiCo, а на рынок с нашей помощью врываются такие гиганты, как IKEA. Технологии становятся более доступными для потребителей, и мы создаём масштабные кампании для тех, чей продукт нельзя «пощупать» — например, телеком-операторов.

Ребрендинг «Билайна» в 2005 году был непростым, необычным и очень интересным для нас проектом. Он ещё раз подчеркнул, как важны бренд-составляющие, особенно в категории, где продукт неосязаем. В телекоме бренд и его визуализация играют большую роль и должны не только эмоционально отображать ценности, но и обладать действительно продающей силой.

После знаменитого «полосатого» рестайлинга оператора о нём говорили все, и на этой волне многие компании приняли решение о пересмотре своего позиционирования и фирменного стиля. По итогам удачного завершения этого проекта в 2006 году мы открыли отдельное агентство BBDO Branding. Также в этот период продолжает активно развиваться наше медийное направление. В 2005 году из баингового подразделения OMD Media Direction выросло агентство Code of Trade, а в 2006 году в составе появились PHD и Brand Science.

Словом, пережив кризис, мы росли быстрее, чем сами планировали. К 2008 году рекламный рынок разросся настолько, что мы могли себе позволить пригласить Сильвестра Сталлоне для участия в рекламной кампании национального русского напитка и Брюса Уиллиса для съёмок в рекламе российского банка. Это символизировало выход российской рекламы на международный уровень. Индустрия сформировалась.

Свершившуюся диджитализацию мы встретили созданием в 2010 году Digital BBDO — на базе BBDO Interactive и digital-подразделения Code of Trade. При этом в цифровую эпоху креатив по-прежнему остается ядром коммуникации. Следуя бизнес-задачам клиентов, в 2010 году мы открыли третье креативное агентство — Contrapunto, а в 2014 и 2017 годах — More и Bootleg соответственно.

Мы все живём в пространстве, где технологии — неотъемлемая часть нашей жизни. И в том числе для бизнеса речь уже не идёт о том, быть digital или не быть. Важно быть максимально digital. Новая среда формирует новые экономические модели, стремительно меняется вся индустрия. Например, бренду приходится конкурировать не только внутри своей категории: глобальная битва за внимание клиента идёт во всех сегментах рынка.

В среднем человек сейчас получает порядка 3 тысяч сообщений в день. Только представьте, насколько эффективной должна быть реклама, чтобы достучаться до целевой аудитории. Разумеется, тот креатив, который мы знали в 1990-е годы, нулевые и даже пять лет назад — это уже история.

Так же и с медиа: даже самое эмоциональное рекламное сообщение сейчас быстро растворяется в шуме медийного пространства. Мы как группа рекламных агентств должны иметь в арсенале все инструменты и использовать все возможности. Это и креатив, и знание потребителя, в чём нам помогают технологии, и постоянно пополняющийся пул каналов коммуникаций.

Для нас всегда было важно быть группой компаний, в которой клиент сможет найти всё, что ему нужно. Уже в начале 2000-х годов было понятно, что будущее — за интегрированным подходом, и дальнейшая история нашего масштабирования до двадцати агентств — это реакция на бизнес-потребности наших клиентов и желание сотрудников развиваться в рамках группы.

Мы создаем объединенные команды специалистов под заказчика и отвечаем всем его потребностям: креативным, медийным, диджитальным. Важно отметить, что двадцать агентств также дают нам возможность работать с представителями одной индустрии. Проектные команды никогда не пересекаются, то есть каждый клиент получает свой «набор» агентств, работающих только с ним, и даже сторонних подрядчиков — например, продакшн-студий.

При новом запросе на сотрудничество наши юристы проверяют все тонкости не только потенциального договора, но и всех соглашений с существующими клиентами. Конфиденциальность обеспечивается и с точки зрения нашей ИТ-архитектуры: в частности, у одного агентства нет доступа к серверам другого.

Поэтому все наши агентства — это самостоятельные и очень самобытные единицы, находящиеся в состоянии здоровой конкуренции друг с другом. И от этого выигрывают все, так как соревновательный процесс позволяет постоянно совершенствоваться и улучшать качество услуг.

Агентства внутри российской группы компаний формировались в разное время, и у каждого из них своя история. Поэтому строгой системы в их наименовании нет. Instinct, MORE, Mint, Bootleg и все “BBDO” — например, BBDO Branding, Digital BBDO — родились в России, и это наш нейминг. Contrapunto — московское подразделение европейской сети креативных агентств. Также есть агентства, относящиеся к глобальным сетям в составе Omnicom Group, например, The Marketing Arm и Proximity Russia — как часть Proximity Worldwide.

Мы считаем, что правильный подход рекламного агентства — это не «креатив в вакууме», а понимание бизнеса заказчика. Например, сейчас клиенты очень внимательно подходят к затратам на маркетинг и пытаются их оптимизировать, что неудивительно после всех кризисных явлений, затронувших страну.

Мы с пониманием относимся к оптимизации, но при этом стараемся убедить клиентов, что маркетинговый бюджет — это не «затраты», а «инвестиции», которые должны окупаться. Другими словами, мы не создаем креатив ради креатива, а строим коммуникационную стратегию, решающие конкретные бизнес-задачи.

При нашем подходе в основе эффективных коммуникаций лежат три составляющие:

Слоган нашей сети — “The Work, The Work, The Work”. Иногда мы используем другую формулировку — “Great Work Works Great”, то есть «выдающаяся, яркая творческая работа работает эффективно». Я думаю, что это не только про нас, это универсальная формулировка основного принципа рекламы, которого должны придерживаться все игроки в индустрии.

Всегда есть возможность для диалога, мы очень корректны и терпеливы, но иногда бывают ситуации, когда уже нет возможности идти на уступки. Поэтому в нашей практике были случаи расставания с клиентом по нашей инициативе, хоть и единичные.

Происходит это обычно в двух случаях. Первый достаточно банальный. Если кто-то из представителей команды клиента ведет себя неэтично, например, грубит, не стесняется в выражениях и не понимает важности партнерских отношений — это не наш клиент.

К сожалению, такие атавизмы нередки и в современном бизнесе. Мы высоко ценим нашу команду и понимаем, что хороший специалист не будет работать там, где с ним некорректно общаются — он просто найдёт другую работу.

Второй повод сесть за стол переговоров — если клиент необоснованно пытается занизить стоимость наших работ. Здесь основная проблема заключается в том, что, если мы согласимся работать по низкой стоимости, то будем вынуждены сокращать команду, а это повлечет за собой снижение качества продукта. Следствие — не только недовольство клиента, но и ухудшение нашей репутации. А мы на это пойти не можем.

Как ни странно, наши конкуренты, в первую очередь это локальные агентства — те самые, которых мы еще не так давно называли «небольшими». Сейчас уже правильнее говорить о них как о «средних».

Многие из них, кстати, созданы нашими бывшими коллегами. Их рекламные продукты представляют для нас порой более серьёзную конкуренцию, чем работы крупных сетевых агентств.

#маркетинг #историиагентств