«Как я мог предположить, что Disney может купить такую компанию, как Pixar?»: как Боб Айгер устроил сделку на $7,4 млрд

Отрывок из книги бывшего гендиректора Disney Роберта Айгера «Умение предвидеть», которую 31 марта выпустит издательство «Бомбора».

3 октября 2005 года я официально вступил в должность шестого по счету генерального директора Walt Disney Company. Впервые в своей карьере я отчитывался только перед советом директоров, и после долгого процесса передачи полномочий и шести месяцев ожидания я готовился в первый раз возглавить заседание.

Накануне большинства таких собраний я попросил всех руководителей подразделений актуализировать информацию о работе их направлений, чтобы я мог представить совету данные о результатах нашей работы, важных вопросах, проблемах и возможностях. Однако на моем первом заседании я планировал обсудить лишь один вопрос.

Я попросил руководителя студии Дика Кука и его заместителя Алана Бергмана подготовить к заседанию презентацию, посвященную последним десяти годам Disney Animation: каждому фильму, который мы выпустили, сколько заработали от его проката, и т. д. Обоих это встревожило. «Это будет ужасно», — сказал Дик.

«Цифры будут просто чудовищными, — добавил Алан. — Наверное, не лучшее решение начинать свою работу с этого».

Вне зависимости от того, насколько удручающее или даже раздражающее впечатление могла произвести эта презентация, я попросил команду студии об этом не беспокоиться. Затем я попросил Тома Стэггса и Кевина Майера провести небольшое исследование на предмет того, как представители нашей самой важной демографическои группы — матери с детьми в возрасте до 12 лет — относятся к продукции Disney Animation в сравнении с анимацией наших конкурентов. Кевин тоже сказал, что от этого ничего хорошего ждать не следует. «И хорошо, — сказал я им. — Мне нужна реальная оценка нашего текущего положения».

Все это было необходимо для реализации однои смелои идеи, которой я не делился ни с кем, кроме Тома. Неделей ранее я сказал ему: «Что ты думаешь насчет покупки Pixar?» Сначала он решил, что я пошутил. Я сказал, что говорю вполне серьезно, тогда он заметил: «Стив никогда не согласится продать нам компанию. А даже если согласится, то не за ту цену, которую мы сможем себе позволить, да и в совете директоров ее не одобрят».

Возможно, он был прав, но я все равно хотел изложить свою позицию совету директоров, а для этого мне нужна была правдивая и подробная презентация о текущем состоянии Disney Animation. Том колебался, отчасти потому, что хотел защитить меня, и потому, что, как глава финансовои сферы Disney, он отвечал перед советом директоров и нашими акционерами, а это означало, что он не всегда мог согласиться с предложениями генерального директора.

Первое заседание совета директоров, на котором я присутствовал в должности генерального директора, проходило вечером. Я и десять членов совета заняли места за длинным столом переговоров в зале заседании. В воздухе витало предвкушение. Это было одно из самых важных собраний в моеи жизни. Совет же впервые за более чем двадцать лет собирался выслушать нового генерального директора.

За последнее десятилетие совету директоров компании пришлось пройти через многие испытания: они принимали болезненное решение о прекращении полномочии Майкла, урегулировали затянувшиися конфликт с Роем и Стэнли и ситуацию с попыткой незаконного поглощения компаниеи Comcast, разбирали иск акционеров по поводу 100-миллионного выходного пособия Маикла Овица, участвовали в судебном разбирательстве с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода из компании в 1994 году.

И этот список можно было бы продолжать. Они подвергались жесткой критике и в период передачи полномочий наравне со мной постоянно находились под прицелом.

Некоторые из них (это были два или три человека, хотя я так и не узнал, кто именно) до самого конца были против моего назначения на эту должность. И поэтому, входя в зал переговоров, пусть голосование и было тайным, я знал, что за столом сидели несколько человек, которые не желали, чтобы я оставался здесь надолго.

Джордж Митчелл открыл заседание кратким эмоциональным замечанием о важности этого момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, выстоял, пройдя все испытания, а затем предоставил слово мне. Меня буквально распирало от неуемной энергии и желания поскорее перейти к сути дела, поэтому я пропустил присущие случаю любезности и сразу заявил: «Как вы все знаете, в Disney Animation царит настоящии бардак».

Они слышали об этом и раньше, но я знал, что реальная ситуация гораздо хуже, чем кто-либо из них мог себе представить. Прежде чем приступить к оценке финансовых показателей и текущего состояния бренда, я упомянул эпизод, произошедший несколько недель назад во время открытия Disneyland в Гонконге. Это было последнее крупное мероприятие, на котором Майкл находился в качестве генерального директора, и некоторые из нас поехали в Гонконг, чтобы присутствовать на церемонии открытия, которая состоялась в ослепительный полдень, когда на улице было 35 градусов тепла.

Том Стэггс, Дик Кук и я стояли рядом во время прохождения парадной колонны по главной улице парка. Мимо нас двигались платформы с персонажами легендарных мультфильмов Уолта, таких как «Белоснежка» (Snow White), «Золушка» (Cinderella), «Питер Пэн» (Peter Pan) и прочих.

На других платформах проезжали герои анимационных хитов первого десятилетия руководства Майкла: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев». И еще были платформы с персонажамимультфильмов Pixar: «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо».

Я повернулся к Тому и Дику и спросил их: «Парни, вы не заметили ничего странного в этом параде?» Но они ничего особенного не увидели. «Здесь практически нет персонажей диснеевских мультфильмов, выпущенных за последние 10 лет», — сказал я им тогда.

Можно было бы потратить не один месяц на попытки разобраться в том, что и когда пошло не так, но сейчас мы своими глазами видели, что ситуация плачевна. Мультфильмы были плохими, а значит, и персонажи не особо популярными и запоминающимися, а это уже имело далеко идущие последствия для нашего бизнеса и репутации бренда.

В основе всего, что делал Disney, всегда было творческое начало, изобретательное повествование и великолепная анимация, и лишь немногие из наших последних фильмов можно поставить в один ряд с легендарными работами прошлого.

Я закончил рассказ и убавил свет. В комнате повисла тишина, когда на экране появился список фильмов, выпущенных нами за прошедшее десятилетие:

Некоторые из них были более-менее успешными, другие же — полностью провалили прокат. Ни один них не был встречен критиками с энтузиазмом. За этот период мы потеряли порядка 400 млн долларов США. Мы потратили более миллиарда долларов на создание мультфильмов и активно их продвигали, и тем не менее, потратив столько денег, мы мало что получили в ответ.

В тот же период времени Pixar выпускал мультфильмы один успешнее другого (как в творческом, так и в коммерческом плане). Используя новейшие технологии, им удавалось в цифровои анимации делать такие вещи, в которых мы — Disney! — были полными дилетантами. Более того, они оказались интересны как родителям, так и детям.

Обрисовав эту печальную картину наших финансовых провалов, я попросил Тома представить результаты исследования положения нашего бренда. Согласно опросам, проведенным среди женщин с детьми до 12 лет, Pixar затмила Disney как бренд, который матери считали «любимым всеи семьей». Прямое сравнение показало, что Pixar любят гораздо больше, и их разрыв с нами был огромен. Я заметил, что некоторые члены совета директоров начали перешептываться, и почувствовал, что в них закипает гнев.

В совете знали, что Disney Animation испытывает большие затруднения, знали они, разумеется, и о том, что Pixar нас обходит, но никогда еще никто не описывал им реальную ситуацию настолько подробно. Они и не предполагали, что все так плохо, и никогда не задумывались об исследовании положения бренда. Когда я закончил, двое из них набросились на меня. Гарри Уилсон, которыи был моим самым ярым противником в период выборов генерального директора, сказал: «Вы были главным операционным директором в течение пяти лет. Не вы ли должны были нести за это ответственность?»

Я понимал, что нет смысла что-либо ему доказывать. «Disney и Майкл заслуживают, в первую очередь, большой похвалы за положенное ими начало сотрудничеству с Pixar, — сказал я. — Не всегда было легко, но в этом взаимодеиствии были достигнуты грандиозные результаты». Я сказал, что после приобретения ABC компания стала более сложной в управлении, и анимации уделялось меньше внимания, чем было необходимо.

Ситуацию усугубляла высокая текучка среди руководителеи высшего звена, ни одному из которых не удалось наладить работу своего подразделения. Затем я повторил то, о чем говорил много раз на протяжении всего периода передачи руководства: «Мы не можем все время смотреть в прошлое. Невозможно изменить принятые ранее неверные решения и выпущенные ранее неудачные мультфильмы. Но мы многое можем сделать, чтобы изменить будущее, и начать нам нужно прямо сеичас».

Я указал членам совета директоров на то, что «если развивается подразделение Animation, то развивается и сама компания». Во многих отношениях Disney Animation стала самостоятельным брендом. Она служила поддержкой для многих других наших отделов, включая производство брендированнои продукции, телевизионные шоу и тематические парки, и на протяжении последних 10 лет бренд сильно пострадал. Тогда, до покупки Pixar, Marvel и Lucasfilm, компания была намного меньше, поэтому анимация должна была не только продвигать бренд, но и в значительнои степени поддерживать остальные направления.

«Я чувствую, что обязан в этом разобраться», — сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не станут делать мне поблажек, и судить обо мне они будут в первую очередь по тому, насколько успешно мне удастся изменить ситуацию с Disney Animation. «Громкии барабанный бой уже призывает меня заняться решением этои проблемы».

Затем я описал три варианта дальнейшего развития компании, как я их себе представлял. Согласно первому варианту, следовало сохранить нынешнее руководство и посмотреть, удастся ли ему изменить ситуацию. Тут же я выразил сомнение в том, что им это удастся, учитывая то, к чему они привели свое подразделение ранее.

Согласно второму варианту, необходимо было найти новых талантливых руководителеи подразделения, но за шесть месяцев, прошедших с момента моего назначения, я прочесал всю сферу анимационного и кинопроизводства в поисках людей, способных выполнять работу на нужном нам уровне, но так никого и не нашел.

«Я не знаю, согласятся ли они продать компанию, — сказал я. — А если и согласятся, то наверняка назовут безумно высокую цену». Поскольку Pixar была открытои акционернои компанией, ее рыночная капитализация превышала 6 млрд долларов США, и Стив Джобс был держателем половины ее акций.

«Очень маловероятно также, что Стив пожелает продать свою долю». Эти рассуждения, казалось, успокоили некоторых членов совета, тогда как другие начали продолжительную дискуссию насчет условий, которые могли бы оправдать миллиардные расходы на покупку этой компании.

«Покупка Pixar позволила бы нам привлечь в Disney таких мудрых руководителеи, как Джон Лассетер и Эд Кэтмэлл вместе со Стивом Джобсом, — сказал я. — Они могут продолжать работать в Pixar и одновременно помогать возрождать Disney Animation».

«Почему бы нам просто не нанять их?» — спросил кто-то.

«Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту, — ответил я. — А кроме того, они верны Стиву и тому, что уже создано ими там. Их преданность Pixar, сотрудникам компании и ее миссии безгранична. Было бы наивно полагать, что мы можем их нанять». Другой член совета предложил подогнать к их дверям грузовик с деньгами. «Этих людей так не купишь, — ответил я ему. — Они другие».

Сразу после заседания я пригласил Тома и Дика, чтобы узнать их мнение о том, какое впечатление произвела презентация. «Нам казалось, ты не сможешь выйти оттуда живым и невредимым», — сказал Том. Казалось, что он шутит, но в глубине души я знал, что это не так.

Я вернулся вечером домои, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я даже ей не рассказывал о том, что задумал. «Я сказал им, что нам нужно купить Pixar», — ответил я. Она посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом сказала то же, что и все: «Стив никогда не продаст тебе компанию».

Но потом она повторила фразу, которую сказала мне после моего назначения: «Согласно рейтингу Fortune 500, генеральные директора в среднем занимают свою должность менее четырех лет». Тогда это говорилось в шутку, чтобы я не ставил себе нереальных целей. Однако сейчас она произнесла это таким тоном, будто хотела сказать, что я едва ли что-то потеряю, если буду действовать быстро. «Будь смелее», — таков был смысл ее совета.

Что касается совета директоров, то некоторые из его членов были категорически против моей идеи и ясно дали это понять, однако немалая часть из них была заинтригована и дала мне нечто вроде «желтого света», как бы говоря: продолжай начатое, изучи вопрос, но действуй осторожно. Вместе они пришли к выводу, что задуманное мною едва ли когда-либо воплотится в жизнь, и они могут позволить мне развлекаться, изучая данный вопрос.

На следующее утро я велел Тому приступить к тщательному анализу финансовых отчетов, хотя отметил, что спешить не нужно. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже по прошествии нескольких часов в тот же день. Все утро я пытался набраться храбрости для этого разговора и ближе к полудню наконец набрал номер. Я не смог с ним поговорить и испытал некоторое облегчение, но около половины седьмого, когда я ехал из офиса домои, он перезвонил мне.

Тогда оставалось около полутора недель до объявления о нашем сотрудничестве по видеоаиподам, поэтому пару минут мы говорили об этом, а потом я сказал: «Знаешь, у меня появилась еще одна безумная идея. Могу ли я приехать к тебе через денек-другой, чтобы ее обсудить?» Я тогда еще не осознал в полной мере, насколько Стив любил радикальные задумки. «Расскажи сейчас», — попросил он.

Разговаривая по телефону, я свернул на подъездную дорожку. Был теплый октябрьскии вечер, я заглушил двигатель, и от сочетания жары и нервного возбуждения меня прошиб пот.

«Я тут подумал о будущем наших компании, — начал я. — Что ты скажешь, если Disney предложит тебе продать ей Pixar?» Я ждал, что он бросит трубку или рассмеется. Его молчание, казалось, длилось вечность.

Затем вопреки моим ожиданиям Стив сказал: «Знаешь, это не самая безумная идея в мире». Я настолько был готов услышать отказ, что теперь, хотя я и понимал, что будет еще миллион препятствий на пути к воплощению этои идеи в жизнь, я почувствовал прилив адреналина оттого, что это просто возможно. «Океи, — сказал я, — отлично. Когда мы сможем поговорить об этом подробнее?»

Люди иногда отказываются от серьезных изменении, заранее оценив свои шансы на успех и убедив себя в том, что их усилия бессмысленны, не сделав и шага к цели. Я всегда инстинктивно догадывался, а работая с такими людьми, как Руни и Маикл, убедился окончательно в том, что для достижения смелой цели обычно нужно не так много времени, как кажется.

Руни и Маикл верили в свои силы и в способность возглавляемых ими компаний добиваться успеха: они верили, что при наличии достаточной энергии, вдумчивого подхода и готовности действовать можно воплотить в жизнь даже самые безумные идеи. В последующих беседах со Стивом я пытался следовать этим принципам.

Спустя пару недель после того телефонного разговора на подъездной дорожке возле моего дома мы встретились в зале заседании Apple в Купертино (штат Калифорния). Это было длинное помещение с практически таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной и смотрела на вход в кампус Apple, а на другой висела белая доска длиной, вероятно, не менее 7,5 метров.

Стив сказал, что ему нравится делать записи на доске, где по прихоти того человека, кто держит в руке фломастер, можно изобразить цельное видение ситуации: все мысли, технические решения и расчеты.

Неудивительно, что фломастер держал Стив, и мне показалось, что эта роль вполне привычна для него. Он стоял у доски с маркером в руке и написал «За» на одной ее стороне и «Против» на другой. «Ты начинаешь, — сказал он. — Есть какие-нибудь аргументы “за”?»

Я слишком нервничал, чтобы первым выдвинуть аргумент, поэтому уступил это право ему.

«Хорошо, — ответил он. — У меня есть несколько аргументов “против”». Первый он написал с явным удовольствием: «Корпоративная культура Disney уничтожит Pixar!» Я не мог осуждать его за это. Его прежний опыт сотрудничества с нами не давал никаких доказательств обратного.

Он продолжил записывать свои доводы «против» полными предложениями по ширине всеи доски. «Восстановление Disney Animation потребует слишком много времени, и в ходе этого процесса Джон и Эд просто выдохнутся». «Неприязнь слишком сильна, и на то, чтобы побороть ее, потребуются годы». «На Уолл-стрит это не оценят». «Ваш совет директоров не позволит совершить такую сделку». «В Pixar не примут Disney в качестве владельца бизнеса, так же, как тело не принимает донорский орган».

Утверждении было еще много, но одно из них было написано заглавными буквами: «ОТВЛЕЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ УБЬЕТ ТВОРЧЕСКОЕ НАЧАЛО В PIXAR». Я предположил, что этим он хотел сказать, что сама сделка и процесс поглощения компании станут слишком большим потрясением для созданнои ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложит полностью закрыть Disney Animation и выпускать анимационные фильмы под брендом Pixar. Даже Джон Лассетер и Эд Катмэлл не поддержали это предложение, и я его отверг.)

Мне показалось бессмысленным дополнять составленный им список, поэтому мы перешли к аргументам «за». Я первым взял слово и сказал: «Pixar спасет Disney, и все мы будем жить долго и счастливо».

Стив улыбнулся, но записывать это не стал: «Что ты имеешь в виду?» Я ответил: «Реанимирование Disney Animation коренным образом изменит восприятие компании Disney общественностью и, соответственно, изменит перспективы ее развития. Кроме того, у Джона и Эда появится больше возможностей для приложения их творческои энергии».

Два часа спустя число аргументов «против» значительно превосходило количество аргументов «за», хотя, на мой взгляд, многие из них были не слишком значительными. Я чувствовал себя подавленным, но этого и следовало ожидать. «Ну хорошо, — сказал я. — Это была занятная идея, но я не понимаю, как все это может нам помочь».

«Несколько убедительных аргументов “за” перевешивают десятки аргументов “против”, — ответил Стив. — Так что же нам делать дальше?» Я понял еще одну его особенность: Стив умел всесторонне взвешивать проблему, не позволяя негативным аргументам перевесить положительные, и особенно в том случае, если сам был заинтересован в поиске решения рассматриваемого вопроса. Это была его сильная сторона.

«Мне нужно посетить Pixar», — сказал я. Я там никогда не бывал прежде, тем более что к моменту окончания нашего контракта дела пошли настолько плохо, что сотрудничество практически сошло на нет, и мы даже не знали, над чем они работают.

Тогда оставался один мультфильм, «Тачки» (Cars), продвижением которого мы занимались, но в Disney его даже не видели. По слухам, в Pixar тогда работали над мультфильмом про крыс на кухне парижского ресторана, и в Disney принято было подтрунивать над этим. Всякие контакты прекратились, поскольку компании готовились к окончательному «разводу».

Но если уж я решил найти весомые аргументы в пользу покупки Pixar, мне нужно было лучше разобраться в том, как строится рабочий процесс в компании. Я хотел встретиться с ключевыми сотрудниками, узнать об актуальных проектах, получить представление о корпоративнои культуре. Каково было там работать? Что такого особенного они делали, что позволяло им постоянно добиваться блестящих результатов, и что из этого упускали мы?

Стив тут же согласился. Он объяснил Джону и Эду, что мы побеседовали и что им следовало бы выделить немного времени, чтобы все мне показать, при этом он отметил, что пока ничего мне не обещал и, если не получит их поддержки, то и не пообещает.

На следующей неделе я приехал в кампус Pixar в Эмеривилле. Помощник Джона встретил меня в вестибюле и проводил в напоминающии грот атриум, в оформлении которого принимал участие сам Стив. По обеим сторонам располагалась столовая компании, а в дальнем конце дворика был главныи вход в киностудию.

Повсюду толпились люди, собираясь в небольшие группы, и они были больше похожи на студентов университета, чем на сотрудников кинокомпании. В этом месте творческая энергия просто била ключом. Казалось, все просто счастливы находиться там.

Джон и Эд тепло меня встретили и объяснили, что в первой половине дня меня представят руководителям всех подразделений и они покажут мне отрывки из мультфильмов, над которыми работают: черновой монтаж эпизодов, раскадровки, концептуальные разработки, оригинальные музыкальные дорожки и списки персонажеи. Затем мне должны были показать их «технологический конвейер» и рассказать, как им удается сочетать творчество и новейшие технологии в своей работе.

(Все они — «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «Вверх», «История игрушек 3», «Храбрая сердцем», «Головоломка» и «Таина Коко» — получат «Оскар» в номинации «Лучшии анимационныи полнометражныи фильм».)

Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмэллом и инженерами технического отдела, которые подробно рассказали мне о технологической платформе, являющейся основной для реализации всего творческого процесса.

Я своими глазами увидел то, о чем Джон говорил утром, встречая меня в кампусе Pixar. Он сказал, что мультипликаторы и руководители проектов постоянно ставят разработчикам задачи по созданию инструментов, с помощью которых они смогли бы воплотить свои творческие замыслы: например, сделать так, чтобы анимационный Париж был похож на настоящий.

А Эд и его команда занимались разработкой новых инструментов для мультипликаторов, чтобы те могли по-новому взглянуть на привычные для них вещи. «Посмотри, как мы рисуем снег, воду или туман!» — Эд показал мне сложнейшие анимационные инструменты, которые когда-либо существовали, плоды технологической изобретательности, которые позволили творчеству достичь наивысшего уровня. Эти инь и ян были душои Pixar. Они были основой всего.

Добравшись в конце дня до своей машины, припаркованной около здания Pixar, я сразу начал делать записи. Я позвонил Тому Стэггсу и сказал ему, что мне необходимо встретиться с ним, как только мой самолет приземлится в Лос-Анджелесе. Я вовсе не был уверен в том, что совет директоров одобрит мой замысел, и знал, что Стив в любои момент может передумать.

Но когда я рассказывал Тому о талантливости и творческих амбициях этих людей, их приверженности качеству, искусности в создании историй, имеющихся в их распоряжении новейших технологиях, структуре руководства и атмосфере вдохновляющего совместного творчества, даже о самом здании, его архитектуре, у меня перехватывало дыхание.

Вернувшись в свой офис в Бербанке, я сразу собрал у себя свою команду. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма — ничего не сказать. Лишь я один своими собственными глазами видел, как строится рабочий процесс в Pixar, а они до сих пор полагали, что моя задумка слишком непрактична. Они говорили, что риски чересчур велики и что цена будет слишком высокой. Они беспокоились, что я едва вступил в должность генерального директора, а уже поставил на карту свое будущее, не говоря уже о будущем компании, и все ради достижения этой цели.

Все это мне будут повторять вновь и вновь, когда разговор будет заходить о Pixar. Раз за разом мне станут говорить о том, что это рискованное и опрометчивое решение. Многие полагали, что со Стивом невозможно будет вести дела, поскольку он будет пытаться взять руководство компанией в свои руки.

Мне также говорили, что современный генеральный директор не должен стремиться делать крупные приобретения. Один из наших инвестиционных банкиров назвал меня сумасшедшим, поскольку такие расходы не гарантируют успеха, а сама затея предполагает недопустимо большие затраты.

Банкир был прав. Деиствительно, на бумаге смысл этой сделки был не очевиден. Но я был твердо уверен в том, что тот уровень мастерства, которого мы могли таким образом достичь, был гораздо ценнее, чем мы могли тогда предположить или рассчитать.

Пожалуй, в такой книге, как эта, совет доверять своей интуиции и идти туда, куда подсказывает внутренний голос, прозвучит несколько безрассудно, поскольку может быть истолкован как одобрение импульсивности и азарта и отказ от вдумчивого и тщательного анализа.

Как и в других ситуациях, в данном случае ключом к успеху является осознанность, готовность рассмотреть и взвесить все факторы: мотивы, побуждающие вас к действию, советы людей, которым вы доверяете, результаты внимательного изучения, а также ту информацию, которую вы не сможете получить в результате анализа.

Итак, вы тщательно взвешиваете все факторы, помня о том, что двух абсолютно одинаковых ситуаций не бывает, но в момент принятия окончательного решения в дело все равно вступает интуиция. Вы сами отвечаете на вопрос: верно ли принятое мнои решение или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным на 100%, но вы должны быть готовы идти на серьезный риск. Ведь без него не бывает больших побед.

Я никак не мог отделаться от своего предчувствия насчет Pixar. Я верил в то, что это приобретение сможет изменить Disney в лучшую сторону. Оно могло бы решить проблемы Disney Animation, а кроме того, Стив Джобс получил бы право голоса — вероятно, самого влиятельного в вопросах новейших технологий — в совете директоров, а в нашу корпоративную культуру был бы привнесен элемент их культуры достижения наивысшего мастерства и амбиций, что положительно сказалось бы на всей компании.

В конце концов, совет директоров мог не одобрить мою идею, но я не мог отказаться от нее лишь из страха. Я сказал членам моей команды, что уважаю их мнение, знаю о том, что они переживают за меня, и я это очень ценю, но тем не менее считаю, что мы должны попытаться воплотить в жизнь мой замысел. По крайней мере, я должен был испробовать все способы достижения поставленной цели, прежде чем оставлю эту идею.

Я позвонил Стиву на следующии день после поездки в Эмеривилл. Прежде чем набрать номер, я напомнил себе о том, что я должен сдерживать свои энтузиазм. Мне все же нужно было выразить восхищение увиденным, поскольку Стив безумно гордился Pixar, но этот диалог мог положить начало переговорам, и я не хотел, чтобы он понял, настолько мы нуждаемся в том, что есть у них, и что теперь он может требовать невозможного.

К тому моменту, когда Стив подошел к телефону, всякое подобие бесстрастного выражения исчезло с моего лица. Я не мог скрывать, что меня переполняют восторженные чувства. Я описал ему тот день от начала до конца, надеясь, что моя искренность больше сыграет мне на руку, чем любое хитроумное притворство.

Когда вы даете другому человеку понять, что нуждаетесь в чем-либо так сильно, что готовы за это заплатить, он может подумать, что в этом ваша слабость, но в данном случае мое неподдельное восхищение сработало. Я закончил свой рассказ таким образом, что оставалось неясно, действительно ли я так сильно заинтересован в том, чтобы мой замысел воплотился в жизнь.

Стив сказал, что будет готов всерьез рассмотреть мое предложение лишь в том случае, если его поддержат Джон и Эд. После нашей беседы он связался с ними и сообщил, что готов начать переговоры насчет моего предложения, но не будет принимать окончательного решения, не получив их одобрения. Мы решили, что я встречусь с каждым из них еще раз, чтобы подробно рассказать о своей идее и ответить на их вопросы. А затем они решат, готовы ли продолжать переговоры.

Несколько дней спустя я прилетел в Залив (штат Калифорния), чтобы поужинать с Джоном и его женой Нэнси в их доме в Сономе. У нас состоялась долгая приятная беседа, и мы сразу прониклись симпатией друг к другу. Я вкратце рассказал им о своеи карьере: о том, как трудился в Wide World of Sports, и об опыте, полученном в Capital Cities, о годах, когда я занимался планированием сетки праймтайм в ABC, в конце концов поглощенной корпорацией Disney, и о долгом пути к получению должности генерального директора.

Джон рассказывал о своей работе в Disney Animation более 20 лет назад, еще до того, как генеральным директором стал Майкл. (Он ушел оттуда, когда руководство компании решило, что у компьютерной анимации нет будущего!)

«Я знаю, что значит для бизнеса быть поглощенным другим бизнесом, — сказал я ему. — Даже при самом благоприятном стечении обстоятельств процесс слияния компаний требует особой деликатности. Практически невозможно принудительно запустить этот процесс. А в случае с вашей компаниеи — тем более».

Я сказал, что часто, пусть и ненамеренно, компания-покупатель разрушает культуру купленной компании, таким образом уничтожая ее истинную ценность. Многие компании покупают другие, не понимая, что именно они покупают.

Они полагают, что приобретают физические и производственные активы или интеллектуальную собственность (это более или менее верно для отдельных отраслеи). В действительности же в большинстве случаев они приобретают человеческие ресурсы. В творческой сфере именно это является истинной ценностью.

Джон сказал, что рад это слышать, и тогда я обрушился на него с рассказом о моем грандиозном плане. «Я бы хотел, чтобы вы с Эдом также участвовали и в управлении Disney Animation».

Джон сказал, что даже спустя столько лет воспоминания об увольнении из Disney причиняют ему боль, но его уважение к анимационному наследию компании было очень велико. Как я не смог скрыть от Стива своего восхищения, так и Джон не смог скрыть от меня своеи восторженной реакции на предложение возглавить Disney Animation. «Это же настоящая мечта», — сказал он.

Несколько дней спустя Эд Кэттмэл прилетел в Бербанк, чтобы встретиться со мной. (Мы поужинали в мясном ресторане неподалеку от киностудии Disney, хотя ни один из нас не ел мясо). Я попытался объяснить Эду, как ранее — Джону, свою философию в вопросе приобретения бизнеса: я сказал, что культура компании является главным условием существования той магии, которую им удается создавать, и что я совершенно не заинтересован в том, чтобы что-то здесь менять.

Я также завел разговор о другом вопросе, который планировал обсудить: о том, что мне хотелось бы, чтобы они с Джоном возродили Disney Animation. Если Джон — это сплошные эмоции и экстраверсия, то Эд — его полная противоположность. Он спокойный, вдумчивый, интровертный доктор компьютерных наук, автор большинства технологических разработок, благодаря которым существует цифровая анимация Pixar.

Мы сильно отставали от Pixar по части технологий, но другие подразделения Disney располагали такими технологическими ресурсами, которые могли бы заинтересовать Эда. В своей сдержаннои манере он сказал: «Было бы интересно посмотреть, что мы можем сделать».

Стив позвонил на следующий день и сказал, что Джон и Эд дали ему добро на продолжение переговоров со мной, и вскоре после этого состоялось мое второе совещание с членами совета директоров Disney, на этот раз в Нью-Йорке.

Я рассказал им о своем визите в Pixar и встречах с Джоном и Эдом, а также о том, что Стив выразил готовность продолжать переговоры. Том Стэггс, у которого все еще были некоторые опасения относительно данного предприятия, выступил с докладом об ожидаемых экономических последствиях такого приобретения, включая вопрос о выпуске большего количества акций и потенциальном размывании капитала Disney, и предположил, что реакция инвестиционного сообщества будет неоднозначной и, скорее всего, негативной.

Совет директоров внимательно его слушал, и, хотя к концу встречи члены совета по большей части были настроены скептически, мне позволили продолжить переговоры со Стивом и в следующий раз сообщить им нечто более определенное.

По завершении заседания совета директоров мы с Томом сразу же вылетели в Сан-Хосе и на следующий день встретились со Стивом в штаб-квартире Apple. Начиная переговоры, я уже понимал, что не хочу затягивать этот процесс. Стив по складу своего характера был неспособен вести затяжные сложные переговоры (еще свежи были в его памяти продолжительные беседы с Майклом, в ходе которых постоянно звучали язвительные комментарии).

Подход Disney к заключению сделок априори вызывал у него отвращение, и я опасался, что он может просто отказаться и уйти, если в какой-то момент переговорный процесс застопорится.

Поэтому, как только мы сели за стол, я сказал: «Буду с тобои откровенен. Я чувствую, что мы должны это сделать». Стив согласился со мной в том, что обе стороны заинтересованы в этои сделке, но на этот раз не стал использовать свои рычаги влияния, чтобы обосновать ту невероятно высокую цену, которую он попросит. К чему бы мы ни пришли, для них это было бы выгодно, но он понимал, что должен учитывать и наши возможности, и, думаю, он оценил мою искренность.

В течение следующего месяца Том и Стив детально проработали финансовую сторону потенциальной сделки и согласовали цену в 7,4 млрд долларов США. (Сделка совершалась через покупку всех акций: обмен акций на сумму 6,4 млрд долларов США по схеме 1 акция Pixar за 2,3 акции Disney, и 1 млрд долларов США Pixar получает наличными.)

Хотя Стив и умерил свои аппетиты, сумма все равно была огромной, и убедить совет директоров и инвесторов в необходимости данной сделки представлялось весьма непростой задачей.

Мы также обсудили так называемыи «общественный договор» — двухстраничныи документ, в котором были перечислены значимые аспекты корпоративной культуры, которые мы обязались сохранить. Им необходимо было чувствовать, что они все еще Pixar, и все, что укрепляло это ощущение, нужно было учитывать.

Адреса электронной почты сотрудников Pixar должны были остаться прежними, вывески на зданиях, принадлежащих компании, как и раньше, должны были содержать ее наименование — Pixar. Сохранялись их ритуалы принятия в свои ряды новых сотрудников и ежемесячные пивные вечеринки. Значительно деликатнее обсуждались в ходе переговоров вопросы, касающиеся брендинга фильмов, товаров и аттракционов в тематических парках.

Наше исследование показало, что бренд Pixar затмил бренд Disney, о чем они также прекрасно знали, но я подумал, что теперь, когда Джон и Эд будут руководить и Disney Animation, ведущим брендом для фильмов Pixar станет бренд Disney-Pixar. В итоге, на этом решении мы и остановились. Было решено, что перед каждым мультфильмом, как и прежде, будет демонстрироваться знаменитая анимационная заставка компании Pixar c Люксо-младшим, но ей будет предшествовать анимационная заставка с замком Disney.

Теперь передо мной стояла задача убедить совет директоров. Я понял, что шансов получить их одобрение будет больше, если Стив, Джон и Эд сами расскажут совету о наших планах. Никто не мог продать эту идею лучше них троих.

Так, в один из январских выходных 2006 года мы собрались в конференц-зале Goldman Sachs в Лос-Анджелесе. Некоторые члены совета до сих пор высказывались против этой сделки, но, когда Стив, Джон и Эд заговорили, все в зале умолкли. Они не использовали записей, ничего не писали на доске, не предлагали никаких раздаточных материалов. Они просто говорили: о философии Pixar и о том, как работает компания, о том, что мы хотели бы сделать вместе, и о том, что они вообще за люди.

Джон очень эмоционально говорил о своей любви к Disney, пронесенной через всю жизнь, и о своем желании вернуть Disney Animation былую славу. Эд представил глубокий и увлекательный рассказ о том, в каком направлении идет развитие современных технологий и какие возможности есть сегодня у Disney и у Pixar. Что касается Стива, то сложно представить себе человека, способного лучше продвинуть столь амбициозный замысел.

Он говорил о том, что крупные компании должны рисковать, о том, в каком положении в текущий момент находится Disney, и о том, что нужно сделать для того, чтобы кардинально изменить курс развития компании. Стив говорил обо мне и о нашем сотрудничестве, начало которому положила сделка, касающаяся iTunes, о еще не закончившихся переговорах по вопросу сохранения принципов корпоративной культуры Pixar и о желании работать вместе с целью воплотить в жизнь эту безумную идею. Впервые наблюдая за тем, как он говорит, я действительно поверил в то, что это может случиться.

Совет директоров должен был собраться для принятия окончательного решения 24 января, но вскоре произошла утечка информации обсуждении вопроса о заключении сделки, и это стало достоянием общественности.

Внезапно мне начали поступать звонки от людей, которые пытались убедить меня отказаться. Позвонил и Майкл Эиснер. «Боб, ты не можешь этого сделать, — сказал он. — Это самая глупая идея на свете». Затем он привел тот же список аргументов, что и все остальные. Сказал, что это слишком дорого, слишком рискованно. Что если допустить Стива до управления компанией, катастрофа неминуема.

«Ты сам сможешь решить проблемы Disney Animation, — сказал Майкл. — Они тебе для этого не нужны. Один провал — и они станут не более, чем рядовой компанией».

Он даже позвонил Уоррену Баффетту, надеясь, что Уоррен сочтет эту инвестицию неразумнои и сможет оказать влияние на членов совета директоров Disney, с которыми он был знаком. Уоррен не стал вмешиваться, тогда Майкл позвонил Тому Мерфи, чтобы узнать его мнение на сей счет, а затем вышел на Джорджа Митчелла и попросил разрешить ему лично обратиться к совету директоров.

Джордж позвонил мне и сообщил о его просьбе. «Джордж, — ответил я, — ты ведь не позволишь ему этого сделать, не так ли? По крайней мере сеичас?» Майкл ушел из компании четыре месяца назад. После завершения его последнего рабочего дня он больше не имел отношения к Disney. Я знал, что Майклу было тяжело, но его вмешательство меня оскорбило. Когда он был генеральным директором, то ни за что не допустил бы подобного.

«Это обойдется нам куда дешевле, — сказал Джордж. — Давай, позволим ему это сделать. Мы выкажем ему наше уважение, выслушав его, а потом ты перейдешь к обсуждению сути вопроса». В этом был весь Джордж. После многих лет работы в Сенате, в том числе в качестве лидера большинства, и имея опыт посредника в процедуре восстановления мира в Северной Ирландии, он был непревзойденным стратегом.

Он искренне считал, что Маикл заслуживает уважения, но он также знал, что Майкл, будучи изгоем в компании, может попытаться оказать влияние на совет директоров извне, и поэтому проще было позволить ему высказаться, а я, находясь в этом же зале, мог бы оперативно представить свои контрдоказательства. Это был единственный случаи, когда решение Джорджа, принятое на посту председателя совета, разозлило меня, но мне ничего не оставалось, кроме как довериться его чутью.

В день, когда совет директоров должен был проголосовать, Майкл пришел на заседание и высказал свою точку зрения. Аргументы были те же, что и озвученные в разговоре со мной ранее: слишком высокая цена, Стив очень упорный и властныи человек, которыи будет пытаться взять управление компанией в свои руки, проблемы Disney Animation вполне можно было решить своими силами.

Перед заседанием Джордж пришел в мой офис и сказал: «Послушай, я думаю ты добьешься своего. Но это еще не решенный вопрос. Ты должен пойти туда и вывернуть свою душу наизнанку перед ними. Но сделать это нужно с такой уверенностью, с какой бьют кулаком по столу. Не будь пассивен. Требуй от них, чтобы они тебя поддержали».

«А я думал, что уже сделал это», — сказал я.

«Ты должен сделать это снова».

Когда я вошел в зал заседаний совета директоров, у меня была цель. Я даже улучил момент перед входом в зал и просмотрел еще раз речь Теодора Рузвельта «Человек на арене», которая часто вдохновляла меня прежде: «Не важен тот, кто критикует; не важен тот, кто указывает пальцем на сильного человека, когда тот спотыкается, или тот, кто рассказывает деятельному человеку, что он должен был сделать лучше. А значение имеет человек на арене, чье лицо покрыто грязью, потом и кровью».

Мое лицо не было покрыто грязью, потом и кровью, да и зал заседании в Disney мало чем напоминал арену жесткого сражения. Но я должен был поити туда, чтобы отстаивать весьма рискованный замысел. Если его одобрят и он сработает, я стану героем, изменившим судьбу компании. Если его одобрят, но он не сработает, в ближайшем будущем я потеряю работу.

Я говорил с таким жаром, на какой был только способен. «Будущее компании решается здесь и сеичас, — заявил я. — Оно в ваших руках». Я повторил ряд своих идей, озвученных еще в октябре в своем первом обращении к совету директоров в качестве генерального директора.

«От того, в каком состоянии находится Disney Animation, зависит и состояние компании в целом. Это наглядно показал в 1937 году мультфильм «Белоснежка и семь гномов» (Snow White and the Seven Dwarfs), а в 1994 году — «Король Лев», и сегодня это все так же актуально. Если Disney Animation на высоте, то и вся компания Disney чувствует себя хорошо. Мы должны принять это решение. Наш путь к будущим успехам начинается прямо здесь, сегодня вечером».

Когда я закончил свое обращение, Джордж объявил о начале голосования и начал называть в алфавитном порядке фамилии членов совета директоров, каждый из которых должен был вслух огласить свое решение и при желании мог дать комментарий по поводу обсуждаемого вопроса. В зале воцарилась тишина.

Помню, я встретился взглядом с Томом Стэггсом и Аланом Бреиверманом. Они убеждали меня в том, что мы получим большинство голосов, но в тот момент я не был так уж в этом уверен. После всех испытаний, с которыми столкнулся совет директоров за последние несколько лет, логично было предположить, что нежелание идти на риск могло повлиять на его решение.

Первые четыре члена совета директоров проголосовали «за», пятый также проголосовал «за», но добавил, что делает такои выбор только потому, что хочет меня поддержать. Из оставшихся пяти лишь двое проголосовали «против», в результате чего общее число голосов «за» достигло девяти, а «против» высказались двое. Сделка была одобрена.

Затем произошла короткая дискуссия насчет повторного голосования с целью достичь единогласного решения, но Джордж сразу попросил прекратить подобные разговоры, поскольку процесс голосования должен быть прозрачным. Кто-то из присутствующих переживал о том, как общественность воспримет решение совета директоров, принятое не единогласно, но я сказал, что это не имеет значения.

Общественность должна была узнать лишь о том, что совет директоров Disney одобрил сделку. Сам процесс проведения голосования вовсе не обязательно было придавать огласке, а если кто-нибудь поинтересуется, было ли решение принято единогласно, мы скажем правду. (Годы спустя Маикл признал, что ошибался насчет Pixar, и это было очень любезно с его стороны.)

В тот день, когда мы должны были объявить о заключении сделки, Алан Бреиверман, Том Стэггс, Зения Муха и я приехали в головной офис Pixar в Эмеривилле. Стив, Джон и Эд также присутствовали, и, согласно плану, мы должны были сделать заявление в час дня после закрытия фондового рынка, а затем дать пресс-конференцию и встретиться с сотрудниками Pixar в городской ратуше.

После полудня Стив отыскал меня и отвел в сторону. «Пойдем прогуляемся», — сказал он. Я знал, что Стив любил подолгу гулять и часто делал это в компании со своими друзьями или коллегами, но я был удивлен тем, в какой момент он предложил мне пройтись, да и само приглашение меня насторожило. Я обратился к Тому, чтобы узнать, что, по его мнению, хочет Стив, и мы предположили, что он хочет либо дать задний ход, либо попросить чего-то большего.

Когда мы со Стивом вышли из здания, я взглянул на свои часы. Было уже 12:15. Какое-то время мы просто прогуливались, а затем сели на скамейку посреди ухоженных владении Pixar. Стив положил руку мне на плечо, что было приятно и совершенно неожиданно. Затем он сказал: «Я хочу рассказать тебе о том, о чем знает только Лорен (его жена) и мои врачи».

Он попросил меня о полнои конфиденциальности и сообщил, что его рак вернулся. Несколько лет назад у него диагностировали редкую форму рака поджелудочной железы, и после проведенной операции была уверенность в том, что он полностью излечился. Но теперь рак вернулся.

«Стив, почему ты говоришь мне об этом? — спросил я. — И почему именно сеичас?»

«Я собираюсь стать вашим крупнейшим акционером и членом совета директоров, — сказал он. — И полагаю, что я должен предоставить вам право, зная об этом, отказаться от сделки».

Я вновь взглянул на часы. Было 12:30, до объявления о заключении сделки оставалось 30 минут. Я не знал, как мне реагировать, я всеми силами пытался осмыслить то, что только что услышал, и задавался вопросом, потребует ли то, что я только что узнал, раскрытия конфиденциальнои информации. Должен ли я сообщить об этом совету директоров? Могу ли проконсультироваться с нашим главным юрисконсультом?

Он просил о полной конфиденциальности, поэтому я мог лишь принять его предложение и отказаться от сделки, которую отчаянно стремился заключить и в которой нуждалась компания. Наконец я сказал: «Стив, меньше чем через 30 минут мы должны объявить о заключении сделки на семь с лишним миллиардов долларов. Что я должен сказать совету директоров? Что я струсил?» Он сказал, чтобы я обвинял во всем его. Тогда я спросил: «Должен ли я еще что-то знать об этом? Помоги мне принять решение».

Он ответил, что на этот раз раковые клетки обнаружены в его печени, говорил о своих шансах победить болезнь. Сказал также, что готов сделать все возможное, чтобы присутствовать на выпускном вечере своего сына Рида. На момент нашего разговора до выпускного его сына оставалось четыре года, и я почувствовал себя опустошенным. Одновременно вести эти два диалога: о том, что Стиву грозит неминуемая смерть, и о договоре, который мы должны были заключить через несколько минут, — было просто невыносимо.

Я не принял его предложение и отказываться от сделки не стал. Даже если бы я на это согласился, я не сумел бы объяснить причины такого решения совету директоров, который не только одобрил это решение, но и вытерпел месяцы моих просьб о его принятии. Оставалось 10 минут до нашего официального заявления. Я понятия не имел о том, правильно ли поступаю, но быстро прикинул, что для самой этой сделки Стив был не так важен, хотя для меня — очень.

Мы со Стивом молча вернулись в атриум. Позже в тот день я разговаривал с Аланом Бреиверманом, которому доверял, как брату, и рассказал ему о том, что узнал о Стиве. Он одобрил принятое мною решение, что принесло мне большое облегчение. В тот вечер я доверил свою тайну также Уиллоу. Она была знакома со Стивом уже много лет, задолго до того, как познакомился с ним я, и вместо того чтобы произносить тосты за этот знаменательныи день в моей карьере генерального директора, мы вместе плакали над этой новостью. Что бы он мне ни говорил, какой бы решительной ни была его борьба с раком, нас пугало то, что ждет его впереди.

О заключении сделки с Pixar было объявлено в 13:05 по тихоокеанскому времени. После того как я и Стив сделали заявление для прессы, мы вместе стояли на помосте в напоминающем пещеру атриуме Pixar, рядом стояли Джон и Эд, а перед нами — без малого тысяча сотрудников Pixar. Прежде чем я заговорил, кто-то вручил мне лампу Luxo в подарок на память об этом моменте. Импровизируя, я поблагодарил собравшихся и сказал, что буду использовать ее для освещения нашего замка. С тех пор так и было.

#pixar #библиотека #disney #стивджобс