Мозгобойня: доигрались

Эта история может показаться наивной: мы доверились и не перестраховались, а нашим доверием воспользовались. Таких историй сотни, и наша не претендует на уникальность. Но я верю, что, возможно, сейчас ее прочтет тот, кто находится в подобном положении, когда нужно принять решение. И пусть наш опыт поможет сохранить ваш проект и не сожалеть годы спустя. Екатерина Максимова, создательница «Мозгобойни»

Детективная история произошла с «Мозгобойней» — самой популярной и масштабной интеллектуальной игрой, созданной на русскоязычном пространстве. После того, как в бизнес вошли акционеры из Екатеринбурга, из головной компании на Кипре были тайно отчуждены активы в пользу другой компании (деньги и товарные знаки), оцениваемые в сумму 1,8 миллиона евро. Теперь собственники бизнеса судятся с акционерами. Как мы это допустили и какие уроки мы вынесли из этои истории.

«Мозгобойня» – первая и самая масштабная барная викторина на русскоязычном пространстве. Все остальные квизы, которые появились после нас, были сделаны фактически по нашему подобию. Мы сформировали нишу и все традиции викторины – от формата и количества участников до атмосферы мероприятия. В этом году проекту исполняется 10 лет.

Идея барного квиза пришла нам, когда мы еще учились в Вильнюсе с моим другом и партнером Александром Ханиным. Первую игру мы провели 25 апреля 2012 года. Мы подумали, что классно, когда в одном месте можно собрать всех своих друзеи, здорово провести время и со всеми обняться. В небольшом кафе в центре Минска мы собрали 45 человек — наших родственников и друзей, и сыграли в 7 туров по 7 вопросов. Позднее этот формат стал традиционным для всех наших игр. Когда мы запускались, мы совсем не думали про бизнес. Вначале мы просто приезжали на день-два в Минск, проводили одну-две игры и уезжали назад. Заработанных на игре денег хватало только на билеты и подарки игрокам. В какои-то момент мы решили отказаться от этои идеи и взяли паузу на несколько месяцев, но игроки писали нам в социальных сетях и просили вернуться – в Мозгобоиню тогда уже играло несколько сотен человек за вечер.

Под приятным давлением наших друзей мы возобновили игры, я больше занялась организациеи и контентом викторины, а Саша был ведущим. С этого момента пошел реальныи бум, играли уже несколько городов по несколько сотен человек в каждом городе. Мозгобоиня заняла все наше внимание, нам пришлось бросить свои основные работы.

Все происходило невероятно быстро. Франшизу мы начали продавать в 2014 году, и уже в 2015 году в наш квиз играло 13 городов по всеи Беларуси. В том же году в Санкт-Петербурге Мозгобойню запустили наши друзья – Семен Черноножкин и Юлия Родионова, которые затем и стали нашими первыми акционерами. Совместно с ребятами мы открыли компанию на Кипре.

Сегодня в семье Мозгобойни – 17 стран и 270 городов, но это только на бумаге: что-то работает, что-то на перезапуске и что-то после пандемии пока не восстановилось.

Мы мечтали, чтобы в Мозгобоиню сыграл милллион игроков на всеи планете. В феврале 2020 года мы достигли показателя в сто тысяч человек в месяц по всей сети. Это данные по офлайн играм, и если бы не было эпидемии коронавируса, сейчас мы бы вышли на другие цифры.

«Мозгобойня» всегда развивалась за счет присоединения и сближения новых людей – как игроков, так и партнеров. Это одна из наших ключевых ценностей. «Мозгобойня» создана для того, чтобы давать людям повод встречаться, классно проводить время вместе и узнавать что-то новое. Когда в нашу команду вошли наши питерские друзья, это очень хорошо сказалось на бизнесе, мы росли, выстраивали бизнес, продавали новые города, изобретали новые формы и идеи.

В 2017 году наши франчайзи-партнеры из Екатеринбурга – Николай Тисенко, Антон Писчиков, Руслан Гилязов и Александр Лежнин – вышли с предложением взять их в состав акционеров. Надо сказать, они были одними из самых ярких партнеров «Мозгобойни», и обороты их партнерских городов на Урале в пиковые моменты составляли значительную долю оборота всей нашей сети.

Речь не шла ни о сделке по купле-продаже компании, ни о сделке по выкупу долей. Но впоследствии Антон Писчиков стал рассказывать в интервью, что он выкупил компанию за какие-то миллионы. Это неправда, для вхождения в состав акционеров он не вкладывал деньги. Тогда нам казалось, что новые люди – это новые возможности, что все вместе несет нам хороший синергетический эффект, можно делать то, на что раньше у нас не хватало ресурса. Нам были очень нужны маркетологи и дизайн-отдел, а у ребят было свое рекламное агентство, где незадолго до этого по инициативе Николая Тисенко произошло аналогичное объединение двух проектов. Партнеры из Екатеринбурга пообещали перевести часть своих городов в филиалы, которые приносят гораздо больше денег, чем франшиза. Франчайзи платит 10 процентов от выручки плюс абонентскую плату, филиал же приносит около 75 процентов за исключением необходимых на него трат.

Мы рассчитывали, что новые города-филиалы и компетенции новых партнеров, имеющих собственное дизайнерское агентство, усилят нас, и мы полетим дальше к большим целям, где миллионы людеи по всему миру будут играть в «Мозгобойню» на разных языках, а заодно встречаться и общаться друг с другом. Мы были вдохновлены этои игрои и искали новые возможности и предложения, чтобы развивать ее. При этом, мы долго не могли решиться на принятие их в состав акционеров, много думали и общались с нашими менторами, потому что были определенные сигналы, на которые, как я теперь понимаю, мы не обратили должного внимания.

Но придя в проект, новые акционеры начали проявлять себя не так, как мы ожидали, и конфликтовать. Нам сложно было даже понять друг друга просто по-человечески. Выяснилось, что у нас разные ценности. Наш проект изначально был ориентирован на раскрытие потенциала людеи, творческую реализацию сотрудников и поиск новых форматов и развитие, а новые партнеры ориентировались на бизнес и системность. Ценности пришедших партнеров – это повышение цен без развития продукта, оптимизация и максимальная выжимка из текущих ресурсов, увеличение затрат на внутреннюю инфраструктуру ради статусного образа большои компании.

Все стало заземляться, и в этом как бы потерялась душа проекта, хотя наладились процессы. Была череда неудачных управленческих решений, например, по неоправданному повышению стоимости билетов в Минске, который был главным и самым ярким филиалом сети. Каждую неделю в 2015-2016 году в Минске играли 3500-4000 человек. Там у проекта всегда сохранялись кулуарность, теплота и атмосфера социального клуба. Поэтому после внезапного повышения стоимости билета люди почувствовали себя обманутыми, резко упала посещаемость. Отсюда и пошла информация, что «Катя и Саша продали бизнес». Все это способствовало и внутреннему разладу в компании, наши питерские акционеры решили выйти из бизнеса. Их доли для уменьшения формальностеи были записаны на екатеринбургских партнеров с твердой договоренностью привести их к реальному соотношению при первой возможности. Поэтому в головоной компании на Кипре, где сейчас 6 акционеров, доли распределены неверно.

Питерские акционеры ушли, офис «Мозгобойни» был переведен из Санкт-Петербурга в Екатеринбург. Вскоре CEO Мозгобойни был избран Антон Писчиков. Теперь мы ретроспективно поняли, что уже тогда начали терять контроль над управлением компании, хотя в то время мы этого не осознавали.

Надо сказать, что к тому моменту мы с Сашеи 7 лет интенсивно работали над проектом, достаточно сильно устали и прислушались к советам новых акционеров “выйти из операционнои работы и отдохнуть”. Пожалуи, это было самои большои ошибкои.

Первое время мы еще принимали участие в общих корпоративных созвонах, затем нас просто исключили из процесса. Все процессы по операционным вопросам с нашим участием затягивались. Много важных документов, таких, как верное распределение долей и Акционерное соглашение, оставались не подписаными. В марте 2020 года мы провели последнее собрание акционеров, на котором отказались от дивидендов в пользу спасения компании в кризис. Позже операционное руководство скрывало отчетность и продолжало выводить себе деньги, оплачивать личных помощников и даже аренду персональной недвижимости. А вместо предоставления финансовых документов рассказывали, как все плохо с компанией.

Я прилетела в Екатеринбург при первой возможности весной 2021 года, когда появились первые послабления для пересечения границы иностранцами, и лично встретилась с Антоном Писчиковым. Он сказал, что наше старое партнерство умерло, а в офисе мне не дали посмотреть никаких финансовых документов.

Мы обратились в наш офис на Кипре, и только здесь узнали, что наши активы - а это 4 товарных знака и деньги – были выведены в пользу российской компании договором об отчуждении исключительных прав на товарные знаки за цену, не соответствующую рыночной стоимости (всего около 2 700 евро).

Здесь важно упомянуть, что права на товарные знаки всегда находились на кипрской компании, которая была связана с российскои лицензионным договором. Учредителем российскои компании в 2019 году был назначен Антон Писчиков, и наемный директор этой компании подписал договор об отчуждении прав. В некоторых интервью Антон Писчиков называет себя основателем «Мозгобойни», но тем не менее проект отсчитывает день рождения проекта именно с того дня, когда основали его мы – с 25 апреля 2012 года.

Посоветовавшись с нашими менторами, в октябре 2021 года, мы обратились в суд, дополнительно провели оценку товарных знаков. Их оценили в 1,8 миллиона евро. Оценка делалась по уровню роста последних 5 лет. Сегодня суд идет за активы, но фактически – за право управления, обладание проектом и право получения выгоды от него. В роли истцов выступаем мы – Екатерина Максимова, Александр Ханин и Николай Тисенко. Среди ответчиков – Антон Писчиков, Руслан Гилязов, Александр Лежнин.

Главная наша ошибка – это чрезмерное доверие. Тем не менее, доверие, искренность, честность с игроками, желание помогать и быть друг другу полезными изначально были зашиты в ДНК нашего бизнеса, и именно эти черты помогли нам сделать тот уникальный продукт, которыи привлекал так много людеи, и которыи они полюбили.

Ошибка была в том, что мы приняли в состав акционеров людеи, которых мы не знали, людеи не нашего формата и других ценностеи.

Ошибка в том, что мы не прислушались к нашим менторам, когда они предупреждали, что чем больше акционеров, тем сложнее договориться.

Ошибка в том, что вовремя не подписали важные документы – про доли и взаимодействие акционеров, про выход из конфликтов и сложных корпоративных ситуаций.

Ошибка и в том, что когда нам предложили взять паузу, мы, будучи уставшими и сильно выгоревшими, отошли от бизнеса и потеряли над ним контроль.

Ошибка - переносить бизнес в другой регион, не имея возможности каждыи день операционно влиять на бизнес-процессы и команду.

Мне кажется, самое важное – это не давать никому долю в бизнесе, особенно, если вам угрожают или вами манипулируют. Но если вы уже дали долю, участвуйте в бизнесе и продолжайте операционное управление.

Важно вовремя обсуждать и подписывать все документы, даже если кажется, что это забирает массу времени у других операционных дел, потому что это может стоить вам бизнеса. И не доверяйте джентльменским соглашениям.

В стартапах всегда оставляйте за собои контроль. Особенно, если вы сами придумали какое-то ноу-хау и вы и есть учредитель. От вас зависит слишком много: и атмосфера, и ценности вашего проекта. Другои партнер так или иначе будет менять эти ценности, транслировать свои, сколько бы гаидлаинов и брендбуков вы не написали. Прописывать ценности надо обязательно.

Повторю: нельзя строить бизнес на доверии, в бизнесе есть, для чего обманывать, и есть, что красть. Не все люди могут сами что-то создавать и придумывать.

Если в потенциальном партнерстве вы оправдываете риски мыслями «они так не поступят», «это не по-пацански», «так уже никто не делает» – это именно те ситуации, где кроется использование доверия. Не стоит думать о людях лучше, чем они есть, в пользу компании. Ни один входящий или выкупающий партнер не будет относится к проекту так, как создатель. Для нас это был ребенок, для текущего управления – это дойная корова.

Избитый, но работающий совет – делегируйте, чтобы не выгорать. Не замыкайте на себя все процессы, каким бы любимым детищем не казался продукт или проект. Когда вы делегируете процессы, у вас остается больше ресурсов на то, чтобы контролировать важные бизнес-процессы.

Не бойтесь потерять. Если партнер/контрагент настроен уйти от вас, вы его не удержите. Мы уже теряли партнеров, они уходили и делали свои квизы, но ни один из их не взлетел. Мы отступили перед угрозами – и вот к чему это привело.

Заведите собственного юриста. Мы работали с юристами только под задачу. У нас не было постоянного человека, которыи постоянно вел делопроизводство и проверял все сделки. Наша деятельность требовала огромного опыта и экспертизы дорогого юриста-международника. Мы хотели сократить расходы, но юридическая поддержка - это не то, на чем нужно экономить.

Когда основатель теряет связь со своим проектом и его ДНК теряет те ценности, которые были заложены, дело начинает рушиться, продукт становится бездушным, слишком коммерческим и больше не может работать как прежде.