Как авиакомпании стали банками?

В прошлом году общественность впервые в истории получила возможность взглянуть на финансовые показатели авиакомпаний. Обнаруженное удивило всех. Перевод видео Wendover Productions.

В первые дни пандемии Covid 19 авиакомпании теряли деньги. Поэтому, естественно, они искали кредитные средства. Так, компания United искала $5 миллиардов, чтобы продержаться до тех пор, пока путешествия не восстановятся. Но по правилам кредитования им нужен был залог. Они должны были предложить банку что-то ценное на случай, если компания не сможет выплачивать кредит.

Проблема была в том, что сама United тогда особой ценности не представляла из-за убыточности. Предстояло предложить огромный кусок себя в качестве залога. Вместо этого они решили предложить одну из своих дочерних компаний. Ей стала MileagePlus Holdings — их программа лояльности.

United — это публичная торговая компания. И у неё есть различные требования к финансовой отчетности. Например, обязательство подавать форму 8k комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) на каждое крупное событие (многомиллиардный кредит — одно из них). Из тысячи строк в этом документе выделяется «Увеличение MileagePlus EBITDA на 2019 год в 12 раз, что соответствует примерно $21.9 миллиарду». 21.9 миллиард долларов, именно во столько оценена программа лояльности компании United для кредита.

По документам Delta и American оценили стоимость их программ лояльности в среднем в $26 миллиардов, $19.5 и $31.5 миллиарда соответственно.

Дело в капитализации авиакомпаний.

По сути, это индикатор того, во что Уолл-стрит оценивает компании. Тогда United стоила $10 миллиардов, Delta - $20 миллиардов, а American - $6 миллиардов. Стоимость каждой авиакомпании ниже, чем стоимость принадлежащей ей программы лояльности. Интересно, правда?

Авиакомпании владеют своими программами лояльности. Но для Уолл-стрит компании ничего не стоят. На самом деле, они не просто ничего не стоят, они имеют отрицательную оценку. Единственное, что придает каждой авиакомпании ценность — собственная программа лояльности.

В 2018 году (до спада туризма из-за ковида) American Airlines зарабатывала около 14,42 центов от пассажирских перевозок в расчете на одно место на милю. Но одновременно это стоило им 14,85 центов на эксплуатацию того же места за милю. Так что авиакомпания фактически теряла около полцента за каждую пройденную милю местом. Однако компания заработала $1,9 млрд доналоговой прибыли благодаря исключительно $4,2 миллиардам от программ часто летающих пассажиров (Frequent Flyer Program).

Американские аэропорты пестрят рекламой кобрендовых кредитных карт авиакомпаний, рекламируются бесплатные места багажа и другие преимущества. В аэропортах полно лаунжей для членов программ лояльности, но не для пассажиров первого класса. Приоритетные полосы предназначены для прохождения членами элитного статуса через службу безопасности и быстрой посадки на самолет. Даже стюардессы авиакомпаний выступают продавцами, рекламируя кредитные карты на высоте 30 000 футов в обмен на шанс получить комиссионные, если пассажир подпишется.

Авиакомпании уже сложно назвать транспортными. За последние 40 лет они создали настолько эффективную и невероятно выгодную для их собственных интересов систему, что теперь готовы терять деньги на полетах, чтобы поддержать свой другой бизнес. Бизнес, суть которого в раздаче бесплатных авиабилетов.

Сегодня авиакомпании — скорее банки.

А началось всё с карт лояльности в любимой автомойке. Вы пролетаете определенное количество раз и получаете бесплатный рейс. Авиакомпании начали отслеживать деятельность индивидуальных авиа-пассажиров, а формальный старт программы технически и юридически стал возможным после дерегулирования американской авиационной промышленности в 1978 году.

Первую такую программу создала небольшая авиакомпания под названием «Texas International», которая позднее объединилась с Continental. Но впервые это сделала крупная дальнемагистральная авиакомпания «American Airlines» в 1981 году.

То, что заметили авиакомпании, не было удивительным. Участники программы «American advantage» скорее предпочтут летать с American, потому что смогут накопить достаточно миль для получения бесплатного полета. На самом деле, они были даже готовы заплатить процентов на пять больше за полет компанией American, чем за такой же полёт с United. Логично, ведь полет на United не приблизил бы их к бесплатному рейсу American. Это все закон о невозвратных затратах. Тот, кто получил 10 000 миль American, предпочтёт летать American и дальше, дойти до 12 с половиной тысяч миль на бесплатные полеты. Никто не будет начинать с нуля с United, даже если на кону одинаковое количество миль.

Конечно, программа несла некоторые расходы для авиакомпании. Но дополнительный доход с неё был весомее. Важно, что запуск такой программы был первой трансформацией перфокарты из автомойки в другую отрасль. В 1982 году American сотрудничает с Hertz и Holland America, чтобы позволить своим членам зарабатывать мили при аренде автомобилей или бронировании круизов.

Но революционной была не концепция заработка миль с партнерами. Фишка была в закулисной механике, которая сделала это возможным. American не собиралась раздавать мили бесплатно, когда люди тратили деньги в другой компании. Потому что мили для авиакомпании имеют ценность. За пределами небольших переменных расходов (страхование, продукты питания, топливо и многое другое) существуют потенциально значительные альтернативные издержки от предложения места в обмен на баллы по сравнению с перелётом платящего пассажира. Поэтому American должна была получать компенсацию за те мили, которые они отдали Hertz и Holland America.

Тогда American впервые установила реальную цену на свои мили. Точные цифры секретны, но принцип работы American Airlines такой: они продают одну милю Hertz за один цент, а Hertz вознаграждает своих клиентов, чтобы стимулировать их к аренде именно в Hertz, а не в другой компании, которая не дает мили. То есть Hertz платит один цент за милю в пределах оценки, а клиент обменяет 25 000 миль на полет на внутренний рейс.

Это означает, что прибыль American за внутренний рейс $250, а переменные затраты там же около 15$. Они быстро почувствовали возможность хорошо зарабатывать на этом. Они начали реализовывать программы в 1987 году: тогда American совместно с банком Citibank начала предлагать кобрендовые кредитные карты. Так, за каждый потраченный с карты доллар участник получает милю.

Это резко увеличило объем проданных миль авиакомпаниями внешним партнерам и переместило эти программы из способов стимулировать увеличение расходов на авиабилеты на способ создания прибыли. Часть силы этих многомиллиардных программ в том, что правительство видит в них те же карточки с автомойки, и не облагает налогом.

Несмотря на то, что можно накапливать мили как доход, и выкупать их, правительство оценивает их как возврат или кэшбек. Потому что для получения миль вам пришлось потратить деньги, и вы не можете обменять их на деньги. Официально не можете. Точно так же вы не платите налог на сумму, которые сэкономили на покупку бананов со скидкой 25% в продуктовом магазине. А там вы не платите налог, когда авиакомпания начисляет вам мили, но вы можете использовать их для бесплатных полетов. Экономия просто произошла позже покупки.

В отличие от карточки на автомойку или кофе со скидкой, люди с оплатой полётов отличаются от тех кто получает мили. Почти все часто летающие пассажиры авиакомпаний путешествуют по бизнесу, и в этом случае их авиабилеты оплачивают работодатели. Несмотря на это, программы лояльности начисляют мили пассажирам, а не плательщикам. Кроме того, если кто-то едет по своей корпоративной карте, он также получит за это мили.

Компании, которые оплачивают билеты сотрудникам, на самом деле, не имеют с этим проблем. Потому что это, по сути, свободный от налогов бонус для своих сотрудников. Бизнес-путешествия сейчас не такие гламурные, как раньше. Поэтому компании с удовольствием позволяют своим сотрудникам зарабатывать мили, которые они смогут использовать для отдыха. Конечно, это потенциально создает сценарий, когда человека стимулируют летать или платить больше за счет компании. Но большинство людей это не беспокоит. Поэтому как налоговое законодательство, так и политика компании или ее отсутствие, работают на пользу авиакомпаниям.

Эти программы лояльности были организованы не идеально, хотя с большим потенциалом. Система управления доходами авиакомпаний стали сложнее. Цена и расстояние полета всё меньше соотносились друг с другом. И только интуитивно нам кажется, что полет на 400 миль из Вашингтона в Нантакет (отдых высшего класса) будет стоить больше, чем 400-мильный перелет из Вашингтона в Бостон. Фактически американская самая низкая цена за рейс в Нантакет - $98, а рейсы в Бостон начинаются от $49. Эта двойная цена за то же самое расстояние оправдывается более богатыми путешественниками, отправляющимися на Нантакет. Они будут платить больше за удобство прямого перелета.

Традиционная система «одна миля — один балл» даёт пассажиру всего 400 миль за каждый из этих рейсов несмотря на разницу в цене. Поэтому дешевый маршрут на большое расстояние может дать больше миль, чем затрачено на рейс авиакомпанией. Например, если кто-то нашёл маршрут из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско через Чикаго (а это разные части США), пассажир получит в 10 раз больше миль, чем если бы летел напрямую. И системы управления ценой скорее определят длинный круговой маршрут дешевле, чем прямой рейс — дело в удобстве. Для авиакомпаний было нелогично стимулировать людей на длинные маршруты с несколькими остановками. Так они и работают больше, и миль вынуждены выдавать больше. Короче говоря, они работали против своих собственных интересов. И это было недоработкой системы для них. И они это поменяли.

За последнее десятилетие почти каждая крупная программа стала начислять пассажирам мили за потраченный доллар, а не преодолённую милю. В большой тройке американских авиалиний все просто: вы тратите 1 доллар и получаете 5 баллов. Они ушли от системы, где авиакомпания выигрывает в целом, но может проиграть время от времени к системе, где авиакомпания буквально не может проиграть. По крайней мере, по части доходов. Авиакомпании быстро сообразили, как реструктурировать расходы в свою пользу.

Раньше было так: любой перелет United эконом-классом по США стоил 12,500 миль. Независимо от того, был ли это вторник в феврале или воскресенье после Дня благодарения. И это несмотря на то, что цены в воскресенье после Дня благодарения были намного выше — это один из самых востребованных туристических дней в году. Стоимость продажи этого места для авиакомпании по милям была намного больше, чем авиакомпания зарабатывала. Все места удаётся продать за наличные.

Авиакомпаниям очень не нравились эти потери, поэтому они изменили способ расчета цен. Теперь почти каждая крупная авиакомпания имеет динамические цены на мили. Мили стали начисляться подобно тому, как повышаются тарифы за наличные в дни высокого спроса. Например, в октябре 2022 года United берет $114 за прямой рейс из Ньюарка в Денвер по вторникам и $254 по воскресеньям. Тем временем тарифы за мили растут от 8 300 до 22 200. Это примерно в два с половиной раза дороже. Теперь цена за мили коррелирует с денежной, и арбитраж между тарифами авиакомпаний в милях и наличными больше невозможен. Так они закрыли лазейки для доходной и расходной части накопления и погашения миль.

Это обменный курс. Учитывая, сколько прибыли от продаж миль получают компании, выпускающие кредитные карты и другие маркетинговые продукты, авиакомпании очень заботятся о том, сколько они готовы платить за мили. А то, сколько эти компании готовы платить, зависит преимущественно от того, во сколько общество оценивает мили. Различные туристические и финансовые сайты публикуют свои расчёты оценки милей. Средняя стоимость 1 мили составляет 1,218 цента для Delta, 1,226 для United, и 1.416 для American.

Преимущество в том, что если потребители часто летают American с использованием кобрендинговых кредитных карт American, компании, выпускающие кредитные карты и другие маркетинговые партнеры, должны закупать еще больше миль, чтобы успевать пополнять запасы. И это при том, что сила по-прежнему находится в руках авиакомпаний. Существует только три крупных дальнемагистральных авиакомпании в США, но кредитных компаний гораздо больше. United сотрудничает с

Chase, American с Citibank, и Delta с American Express. Но если кто-то из этих компаний во время переговоров о контракте на мили не согласится на завышенную цену, авиакомпания легко сможет перейти Bank of America, Barclays, Capital One, Discover, и можете быть уверены, что каждый из них будет рад заполучить крупную авиакомпанию.

По сути, авиакомпании действуют как центральные банки для своих собственных виртуальных валют. Они ведут себя как казначейство США или банк Англии, или

Европейский центральный банк, и контролируют предложение своей валюты. Но власть авиакомпаний на самом деле выходит далеко за рамки центральных банков.

Они не только контролируют движение валюты, но также контролируют доступность товаров, на которые валюту можно потратить. Это сравнимо с тем, что центральные банки действовали бы как частные коммерческие компании, которые могут просто создавать больше своей валюты в целях ее продажи в любой момент времени. Авиакомпании имеют почти полный контроль над своей валютой, которую только они могут превратить в наличные.

В этом их власть. Программы лояльности для пассажиров — это гениальные финансовые инструменты, потому что авиакомпании практически не могут проиграть.