Организация работы в команде: можно ли дать свободу

Классический сценарий, который чаще всего встречается у начинающих (и не только) руководителей — директивное управление. Есть всемогущий многозадачный менеджер, который знает все лучше всех, ставит задачи, контролирует их исполнение, принимает работу, общается с заказчиком и выполняет еще с десяток ролей. Любой вопрос замыкается на нем. Он как многорукий Шива делает все и не отпускает контроль ни на секунду.

Это хорошо работает, когда команда не превышает 10 человек, но как только их становится 50, 100, 1000, такой менеджер превращается в загнанную лошадь.

Его энергии уже не хватает на то, чтобы постоянно толкать проект вперед, погружаться в каждую задачу и контролировать процесс на всех этапах. Когда проблему становится невозможно игнорировать, возникает слово самоорганизация.

Это понятие пришло к нам из Agile Манифеста. Один из его ключевых принципов — самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.

Этот подход применим, когда на горизонте есть зрелая и самостоятельная группа, которая давно работает вместе, имеет за плечами не один успешный проект и продукт, понимает друг друга с полуслова и может самостоятельно принимать решения, вынося на руководство только ключевые моменты. Именно такой команде можно поручить проект, не опасаясь за результат, и только в этом случае самоорганизация — путь к успеху.

Что же делать, если такая группа уже появилась, какие инструменты взять на вооружение, пытаться ли оптимизировать ее деятельность? Давайте разберемся.

Самоорганизующаяся команда, с точки зрения используемых инструментов, особенно ничем не отличается от классической с многозадачным менеджером во главе. В ней точно также нужно распределять задачи, выстраивать коммуникацию, показывать результаты вышестоящему руководству. Секретов здесь нет.

А вот стоит ли пытаться директивно цифровизировать ее работу, вопрос спорный. Казалось бы, самостоятельная команда вправе выбрать, как ей удобнее работать. В то же время нельзя не согласиться, что не будет лишним всем участникам сосредоточиться на действительно важных задачах, а не на рутине.

Цифровизация, хотя бы в части процессов, поможет:

Как правило, самые простые и типовые задачи вызывают максимальное количество ошибок по невнимательности. Особенно это актуально на стадии становления, когда команда еще «зеленая».

На рутинные задачи по подготовке отчетности или сбору статистики человек тратит по несколько часов, а то и дней, в то время как система сделает это за пару секунд.

Чаще всего цифровизация работы таких команд неразрывно связана с Kanban-доской. И здесь важна даже не сама доска, хотя это несомненно отличный инструмент визуализации, а тикеты и то, как вы их используете. Главным образом они помогают продуктивнее проводить встречи, держать всю необходимую информацию под рукой, эффективно и без участия менеджера распределять работы и находить узкие места в процессе.

Доски могут быть как физическими, так и цифровыми. Эффективность отдельно взятой доски, как инструмента, от этого не меняется. Преимущество физической доски в том, что она постоянно напоминает о состоянии работ, транслируя статус.

Это актуально, если все участники работают в одном помещении. Если команда распределенная, то наилучшим выбором будет электронная доска, а ее использование в купе с основной информационной системой значительно расширит возможности.

Говоря об инструментах самоорганизующихся команд, нельзя забывать и о социальных технологиях, например, о проведении ретроспективы, ежедневных встреч и прочих активностях. Они в комплексе с цифровизацией помогают добиться впечатляющих результатов.

Но всегда ли возможна самоорганизация? При погружении в эту тему можно встретить множество возражений и опасений.

Предлагаем принять, что команда может самоорганизоваться по-разному, и это нормально. Действительно может появиться неформальный лидер, и это не плохо. Но стоит поддерживать баланс и напоминать ему о том, что коллегиальное принятие решений гораздо более эффективно и продуктивно, чем единоличное. Как говорят, одна голова хорошо, а две лучше.

Да, есть группы, которые еще не достигли должного уровня зрелости, но для слаженных команд этот аргумент не применим. Скорее здесь кроется опасение — дать сотрудникам больше автономии и упустить из своих рук руль проекта.

Еще одно возражение, которое вызывает не мало споров, касается перекидывания непонятных задач между участниками. Подобные ситуации встречаются, задача зависает в воздухе, про нее забывают, пока не вмешается вышестоящее руководство или пока не «рванет» на проекте.

Но чем выше уровень зрелости команды, тем реже возникают подобные ситуации. Группы, ощущающие ответственность за конечный результат, не допускают такого пинг-понга, и даже самая запутанная задача декомпозируется и решается небольшими кусочками.

***

Говоря в общем о самоорганизующихся командах стоит отметить, что они имеют место быть и совершенно точно могут показывать отличные результаты. Каким именно образом выстроить работу такой группы, вопрос очень важный, но все же на первом плане должна быть задача искусного подбора и объединения людей, нежели выбор инструментов для цифровизации ее деятельности.