Стратегия и с чем её едят
Личная история о том, как найти и выбрать направление развития бизнеса, в котором мало что понимаешь. Полтора года назад я обещал, что расскажу об этом — время пришло.
Спойлер: больно, долго, дорого, но возможно. Повторяйте под свою ответственность.
Пять лет назад я купил интернет-компанию Принтио — среднюю типографию, с продажами только через сайт и оборотом около 5 млн рублей в месяц. У меня даже был план: разобраться за полгода-год, придумать стратегию, нанять больше людей, вырасти в Х раз и продать её. Маркетинг-шмаркетинг — ничего сложного, это же интернет, он сам растёт.
В реальности оказалось, что Принтио это не совсем интернет-компания или почти совсем не интернет. Важнейшие части «продукта” это не онлайн-редактор, а сама футболка, качество печати, эстетика дизайнов, скорость производства, доставка и много чего ещё, не сильно связанного со словом “интернет” и "продуктовая разработка”.
Тем не менее, первые несколько месяцев было весело — погружение в новый бизнес, драйв, большой объём информации, что-то начало получаться, но 90% времени уходило на операционку, и через полгода я не сильно понимал, куда можно растить этот бизнес в долгосрочной перспективе.
РЫНОК
Первая сложность — я плохо понимал рынок и клиентов. Без этого любые идеи куда двигаться получаются оторванными от реальности. Дополнительное усложнение, что по таким небольшим рынкам (печать на футболках, мерч) я не нашёл готовых материалов, исследований, даже иностранных — только общие вещи или что-то совсем базового уровня. Информация не структурирована и знания копятся индивидуально с опытом.
Помогла мне природная любопытность: я в “холодную” написал похожим компаниям и большинство собственников согласились встретиться, показать своё производство или приехать в гости.
Также оказалось полезным лично познакомиться с основными поставщиками (футболки, чернила, оборудование, суб-подрядчики), услышать истории их бизнесов, обсудить проблемы и возможности для расширения сотрудничества.
И ещё, как часть погружения в операцонку, я отработал несколько десятков звонков и розничных заказов как обычный оператор и лично продавал “тиражи” (В2В-заказы) корпоративным клиентам от 10 штук до нескольких тысяч.
Получилось, что я прошёлся по классической модели 5 сил Портера, которую изучал ещё на курсе стратегического менеджмента в университете, и тогда она воспринималась как что-то очень теоретическое.
Модель 5 сил Портера
Ещё один прорыв в понимании рынка и клиентов произошёл только через пару лет, когда я познакомился с концепцией Jobs To Be Done и применил её для Принтио. Вместе с маркетологами мы провели углубленные интервью с клиентами, чтобы лучше понять их цели и намерения при заказе у нас.
В результате получилось несколько сценариев (вкратце):
- Принт-шоп — хочу напечатать конкретный принт, т. е. прихожу в Принтио как в типографию со своим дизайном
- Магазин дизайнов — нравится определённая тематика дизайнов и у Принтио большой выбор дизайнов по сравнению с оффлайном или конкурентами
- Мерч (не В2В) — обычно, это профессиональный дизайнер, и он размещает товары на сайте или печатает их, чтобы продать
В этих сценариях у пользователей отличается поведение, предпочтения, конкурентоспособность и преимущества Принтио перед другими компаниями.
ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Где-то через год после начала активной работы я сформулировал 6 возможных направлений развития. Многовато, но получилось расставить приоритеты, прикинув плюсы/минусы, что нужно для реализации и примерный потенциал в деньгах.
Ещё через год осталось 4 потенциальных направления, по каким-то уже началось движение и существенно улучшилось понимание, что возможно делать в каждом из них.
Выглядело это так (слайд из презентации для инвесторов в начале 2019го):
В2В - фокус на корпоративных клиентах
Платформа - фокус на ассортименте товаров и дизайнов
Редактор - продвижение онлайн-редактора Принтио
Оффлайн - продажа наших товаров не в интернете
А ещё через год «тестов», за несколько недель до локдауна, я радостно рапортовал своим финансовым партнёрам, куда мы начнём прикладывать максимум усилий:
красным — туда уже можно не лезть
синим — предстояло до-тестировать
зелёным — фокусные направленияПомните мой изначальный план “разобраться за полгода-год и придумать стратегию” - теперь он более или менее реализовался, и это заняло около 3х лет.
ВНУТРЕННИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Одно из определений стратегии, которые мне нравятся больше всего - это не формулировка целей или действий, а то как мы отличаемся от конкурентов в глазах потребителей.
Секрет в том, что речь не только про маркетинг или продукт, но в целом про весь бизнес и выстраивание процессов внутри компании, чтобы на самом деле давать клиентам ценность, которую не дают конкуренты.
На примере авиалиний-дискаунтеров это означает, что продавать дешевые билеты и хорошо зарабатывать можно тогда, когда по максимуму занято место в салоне, используются более дешевые аэропорты, а время обслуживания самолёта между вылетами максимально сокращено - то есть абсолютно все операции “затачиваются” под бюджетную модель.
Понимание своих компетенций занимает время. Не меньше, чем изучение рынка. Я действовал по методу проб и ошибок, но, возможно, есть и другие способы. В итоге я пришёл к следующим выводам про компетенции Принтио:
Диджитал маркетинг - на уровне среднего e-commerce, т.е. слабее, чем у крупных конкурентов (ВсеМайки, ПринтБар), но лучше, чем у цифровых типографий
Своя разработка - прямые интеграции с поставщиками и заказчиками, мобильное приложение, относительно быстрое управление изменениями на сайте и в админке, функционал онлайн-редактора частично даже лучше, чем у остальных игроков
Модель маркетплейса - значительная часть товаров производится силами внешних вендоров. Это позволяет иметь шире ассортимент, но усложняет логистику, операционку и увеличивает сроки. Никто из конкурентов не пошёл по этой модели, а Принтио накопил свои ноу-хау
Собственное производство - для ключевых товаров обеспечивает выше скорость и гарантирует определенный уровень качества. Добавляет маржинальности, но нужен фокус на управление. Также для снижения себестоимости нужен эффект масштаба, т.е. крупные конкуренты могли держать ниже цены
Оффлайн - участие в ярмарках плохо масштабировалось, а открытие отдельного пункта самовывоза далось непросто и не обеспечивало дополнительных заказов. ЯМайка делает живые принт-шопы намного лучше
- Готовые дизайны - эстетика уровня “масс-маркет” с меньшим количеством внешних дизайнеров, меньшими бюджетами на продвижение и ценами немного выше, чем у крупных конкурентов. Были тесты со своими “коллекциями”, но и там не удалось нащупать прорыва.
Получилось, что компетенции Принтио лучше всего подходят для сценариия “Принт-шоп”, а не “Магазин дизайнов” (помните наши JTBD?). При этом можно ускорять рост за счёт расширения ассортимента по модели маркетплейса, а увеличение операционной сложности решать автоматизацией производства и процессов с помощью собственной разработки. Пазл кажется начал складываться.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
В результате изучения рынка, формулировки сценариев поведения клиента и понимания своих компетенций, получилось, что Принтио может занять нишу, где будет наиболее конкурентоспособен - “онлайн-типография” (правый нижний сегмент).
Классические оффлайн-типографии для розничных клиентов (левый нижний сегмент) относительно маленькие и не могут позволить себе качественный интернет-маркетинг. Игрокам с сильным онлайном (ВсеМайки и Принтбар) выгоднее двигаться в сторону “одежды” (левый верхний сегмент).
Ниша "онлайн-типография" небольшая, но шансы вырасти в ней выше, чем на рынке, где есть более сильные игроки с превосходящими компетенциями в маркетинге и продукте.
ЭПИЛОГ
Конечно, пандемия, локдаун и последующие события значительно повлияли на планы, но часть стратегии всё равно удалось реализовать. Несмотря на потерю маркетинговых каналов, растущую себестоимость и цены, фокус на своих сильных компетенциях и сейчас позволяет обеспечивать развитие компании.
Надеюсь, мои размышления будут полезными в поиске подходящего позиционирования ваших бизнесов.
Поделитесь, пожалуйста, своими историями: что было похожего или что вы делали совсем по-другому?
А где цифры по экономике?
Цель поменялась?
Сделать х10 и продать?
х10 там даже близко нет, к сожалению, т.к. бизнес не масштабируется так, как интернет компании - даже 50% роста в год это очень непросто и сразу требует инвестиций в расширение производства, склад, людей итп
Цель немного поменялась - теперь это прибыльный бизнес с ростом 10-20% в год (в зависимости от событий в стране) и выплатой дивидендов
Есть новая модель уже. Набираются инвесторы на произвольную оценку х-от балды. И им платятся некие дивиденды и у них есть «доля в бизнесе».
Высший магистр этой схемы Алекс Яновский. Там ларёк по отгрузке суши в Полтаве уже около миллиона-двух долларов стоит . Но бизнес реальный и даже прибыль есть. Так что не подкопаешься. Гений!
Кто-то прочитал книжку Портера 1980 года
именно, что "прожил", а не прочитал )) но в целом Портер помог разобраться с общей структурой рынка, а для понимания клиента лучше подошла концепция JTBD - она посвежее Портера )