{"id":13654,"url":"\/distributions\/13654\/click?bit=1&hash=7a7aa21667aefd656b6233efba962ecbef616dfd5ac100a493b4b5899b23ff1f","title":"\u041c\u044b \u043f\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u0438\u043b\u0438 \u0440\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u043e\u0431\u044a\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c, \u043a\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0438\u0435 \u00ab\u043a\u0440\u0435\u0430\u0442\u043e\u0440\u00bb \u0438 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u00bb","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"32086418-934b-5de5-a4ef-6425a84c490a","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Andrey Novikov

Компетентная некомпетентность, или как растить бизнес, ничего не умея?

Меня несколько раз спрашивали, что я сделал, чтобы бизнес Принтио вырос? Крутая стратегия, прорывной продукт, новый большой канал продаж? Уверен, что когда-нибудь расскажу и про это, но пока ответ другой - я просто нанимал людей.

Флешбек: в начале 2017го из Принтио уходил основатель, продажи падали, акционеры потребовали возврат конвертируемого долга, компания была на грани банкротства. Я решил, что это хорошая возможность из менеджера стать предпринимателем, пропустив этап поиска, тестирования и масштабирования идеи. Собрал деньги на выкуп долгов, попрощался с друзьями в Профи.ру и засучил рукава.

источник: Google Analytics

Почему надо нанимать?

Так сложилось, что в силу профессиональной карьеры в финансах, я почти ничего не умею делать руками… Ну вы понимаете, ни таргетинг в фейсбуке настроить, ни код написать, ни лендинг простой на Тильде, ни клиентское исследование провести и даже продажи на поверхностном уровне. Печаль. Каждый из этих навыков был бы полезен на любом этапе развития Принтио.

Но ещё хуже становилось, когда я пытался “прокачаться” в чём-то из этого - приходилось много читать, общаться с экспертами, что-то делать самому и ошибаться, переплачивать, демотивироваться, а потом через боль пробовать снова. Усилий много, результата мало.

Именно поэтому единственный подходящий мне вариант - нанимать людей, которые лучше меня разбираются или разберутся в процессе, критичном для компании в текущем моменте.

В книге “от хорошего к лучшему” (очень рекомендую, если не читали) один из факторов успеха - “посадить правильных людей в автобус”. Там же упоминается закон Паккарда: скорость роста компании ограничена её способностью нанимать сильных людей. Я видел как этот закон реально работает на большом масштабе (сотни сотрудников) - найм одного сильного топ-менеджера в Профи.ру по мере его адаптации через год-полтора обеспечивал прирост в десятки процентов. Ещё быстрее и заметнее на малом масштабе (20+ сотрудников) - новый компетентный человек в Принтио уже через 1-2 месяца начинает заметно влиять на доходы.

Повезло, что я достаточно быстро пришёл к пониманию свой некомпетентности и перестал тратить время и энергию на задачи, где моя добавочная полезность была низкой. Теперь я каждый месяц думаю, кого ещё не хватает в бизнесе и испытываю радость во время публикации вакансии и собеседований кандидатов. Когда в руках молоток - все проблемы кажутся гвоздями.

Каких людей нанимать?

Ещё одно важное осознание касательно найма - это качество приходящих людей. Они должны быть адекватными, компетентными, мотивированными, самоуправляемыми, способные найти проблему и решить её и так далее. Проблема в том, что таких людей в принципе не очень много, а те, кто есть, редко заинтересованы в небольших компаниях.

В инвестбанках и Профи.ру процессы были настроены на найм исключительно кандидатов высшего класса (“A-level” - по аналогии с западными оценками А,В,С) или способных ими стать, если речь про начальный уровень. В Принтио быстро стало понятно, что такой подход слишком затягивает найм. С одной стороны я понимал, что ошибиться с кандидатом хуже, чем подождать месяц-другой, с другой - пара месяцев превращалась в 3-4 или даже больше. Теперь мы делаем 30-50 собеседований (10 “пристрелочных”, ещё 20-30 с максимальным фокусом, ещё 10 запасных), отбираем 3-5 наиболее подходящих кандидатов и выбираем лучшего из них вместо того, чтобы продолжать искать того, кто дотянет до супер-высокой планки “A-level”. Процесс найма стал более или менее стабильно укладываться в 2 месяца - возможно, это всё равно долго, но при меньшем сроке потеря качества будет выше.

При этом я по-прежнему верю, что нанимать “звёзд” наиболее выигрышный вариант для компании, которая может себе это позволить с точки зрения финансов и масштабности задач. Для компаний попроще - скорость найма и решения насущных проблем в определённые этапы развития может быть важнее “звёздности”.

Пару слов о себе:

10 лет в корпоративных финансах и инвестбанках, инвестиции в стартапы, 4 года в топ-менеджменте Профи.ру и сейчас уже больше 3х лет в Принтио развиваю онлайн-типографию для персонализации сотен товаров (мерч и сувениры).

Спасибо, что дочитали до конца! Пожалуйста, напишите в комментариях, что ещё интересно почитать: суровые будни российского бизнеса, жизнь и борьба СЕО, построение корпоративных процессов, венчурное финансирование, M&A?

0
19 комментариев
Написать комментарий...
Дневник Продавца

Всегда интересовало построение корпоративных процессов. Будет интересно почитать

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

ок - принято

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

написал как в Принтио это устроено: https://vc.ru/hr/212781-upravlencheskie-processy-ili-chto-mozhet-sdelat-zhizn-seo-proshche

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Шмиг

Какая литература, методики помогали при изучении и проработке процесса найма?

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

Книга "Кто" (Who) - одна из основных для организации найма топовых сотрудников. https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/kto/

в остальном, это опыт нескольких сотен собеседований и различная литература по менеджменту

Ответить
Развернуть ветку
Павел Носиков

Спасибо за взгляд на наём от малого бизнеса. А то куда ни глянь - "нанимайте лучших или никого", а то, что лучшие все стремятся в самые лучшие компании и воротят нос от малых, обычно умалчивают.

Интересно развернуть противоречие: если "компетентная некомпетентность" - то как это уживается с "10 лет в корпоративных финансах и инвестбанках, инвестиции в стартапы, 4 года в топ-менеджменте Профи.ру"? Или речь была про некомпетентность только в отношении роли предпринимателя/СЕО малого бизнеса?

"в начале 2017го из Принтио уходил основатель...Я решил, что это хорошая возможность из менеджера стать предпринимателем...попрощался с друзьями в Профи.ру"
А до этого - было совмещение наемных позиций в 2 компаниях, или как? Не понятно.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

10 лет в финансах и управлении не дало навыков, которые можно было бы напрямую применить в Принтио: маркетинг, разработка, продакт-менеджмент, продажи и т.п.  По сути, единственное, что пригодилось из прошлого опыта - найм, общение с людьми и подсчёт цифр (это полезно, но не решает).

Переход шёл примерно 3 месяца - компания всё это время была на авто-пилоте с минимальным подключением от меня и предыдущего СЕО.

Ответить
Развернуть ветку
Илитный Иксперт
как растить бизнес, ничего не умея?

Коротко: никак

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Fedorov

Андрей, пиши, все интересно. Хорошо излагаешь.

Ответить
Развернуть ветку
Полина Корзина

Сколько дохода должен приносить новый работник в доле от затрат на себя? Как принимаете решение? Например, затраты на него Х , значит ожидания доходов от него после найма д.б. 1.5Х или 2Х, 3Х... есть ли у вас какая то целевая цифра? Спасибо 

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

интересный вопрос - на него легко ответить, если это бизнес, где плюс-минус одинаковый функционал у большинства сотрудников, типа консалтинга или разработки на заказ... в Принтио есть производство, колл-центр, разработка, маркетинг - у них всех разный функционал... но если ориентироваться на тех, кто напрямую влияет на выручку (например, маркетинг или продажи), то формула будет зависеть от ЗП, % операционной прибыли (доход минус все переменные расходы) и % чистая прибыль. Т.е. если ЗП = 100тысяч, % операционной прибыли = 20%, то сотрудник должен со временем сгенерить больше 500 тысяч, чтобы ещё и прибыль была

Ответить
Развернуть ветку
Ахундов Эмиль

Спасибо за статью, но вот какой момент. В такой системе мотивации вижу проблему в перспективе: человек не мотивирован оставаться. Или вы не все расскрыли?

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

Это скорее пример оценки эффективности определенного функционала, а что касается мотивации, то рыночный оклад, премия за результат, интересные задачи и нетоксичная атмосфера решают значительную часть вопросов

Ответить
Развернуть ветку
Ахундов Эмиль

Я бы сказал, ваш примет для многих людей решает часть вопроса. Просто много сталкиваюсь с KPI и его и разработкой в последнее время, поэтому и интересно, может позаимствовать.

Я так скажу, все последние запросы упираются в вовлечение сотрудника в процесс и рост компании, а тут один способ - опцион, но многие не готовы, а вторая проблема удержать ценные кадры, но тут тоже опцион. Но кончается какими-то готовыми бонусами и распределении прибылей на период.

Ответить
Развернуть ветку
Павел Носиков

Обычно наоборот считают :) от ожидаемого дохода - размер зарплат и премий

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Иванютин

Интересный опыт 👍 Расскажите, как у вас устроен найм и онбординг? Есть ли выделенный HR, программы стажировки, ещё какая-нибудь система адаптации новых сотрудников?

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

какой хороший вопрос про онбординг и адаптацию, ответ может потянуть на отдельную статью ))  сначала, хотел ответить, что "нет" в компании с небольшим количеством людей такое кажется излишним, но на самом деле у нас их целых несколько для разных функционалов: Колл-центр, печатное производство и маркетинг.  Сложились они, т.к. при найме 2го или 3го человека одного функционала реально надоедает вспоминать и рассказывать одно и то же, поэтому знание было структурировано, зафиксировано на бумаге и используется в первые 1-2 недели работы сотрудника, вместе с регулярным общением с руководителем.

Своего HR нет, кадровые документы на аутсорсе.  Стажировка есть только у печатников, но по сути это испытательный период, чтобы человек понял подходит ему такая работа или нет.  

Ответить
Развернуть ветку
Борис Васильев

Было бы интересно, а может быть, и полезно, а может быть, и перспективно, прочесть про личные принципы "венчурного финансирования":
- отбор отраслей
- отбор конкретных стартапов
- способ инвестирования (посев, покупка доли, дальнейшее участие компетенциями в новом бизнесе,  и т.п.).

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Novikov
Автор

спасибо за обратную связь - буду думать, что смогу написать про это

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 19 комментариев
null