7 ролей СЕО. Как передать власть в компании?

У каждого бизнеса, выросшего из малого в средний или большой, наступает этап, когда собственник уже не в состоянии тянуть компанию только на себе. Встает вопрос о том, как и кому передать власть, при этом сохранив контроль и желаемые ориентиры развития. Как не ошибиться в выборе СЕО и правильно передать власть в компании, - читайте в материале. Автор - бизнес-ментор, президент инвестиционного дома RPK Capital Михаил Поликутин.

Когда передавать?

Пока бизнес небольшой, вопрос о привлечении СЕО (или гендиректора) обычно не возникает – собственник делает всю работу сам, а нанимать управленца банально не на что. С ростом компании усложняется ее структура, и владелец начинает испытывать трудности, стремясь самостоятельно контролировать все процессы. Начинает ощущаться топтание на месте, пробуксовка, причина которой может быть в конъюнктуре рынка, или в активности конкурентов, или в команде, которая со временем расслабилась. Из-за всего этого собственник банально устает. Есть исследования, говорящие о том, что в среднем владелец бизнеса устает от своего проекта уже через 5 лет. Недостаток компетенций или усталость – две самые частые причины, по которым в компанию нанимают СЕО.

Когда же действительно необходимо нанимать «приказчика»? Если посмотреть шире на две роли – собственника и гендиректора – у первого задача потратить меньше, а получить больше. У второго – уложиться в те ресурсы, которые есть, добиваясь того, чего хочет собственник. В общем, цель одна. Разница в том, что гендиректор часто не может, но должен уложиться в те ресурсы, которые предоставляются владельцем, а они всегда ограниченны. Здесь и кроется ответ: бизнесу нужен СЕО, когда не хватает ресурсов. Так как его цель – получить максимум, располагая тем, что есть. Обеспечить развитие бизнеса в условиях нехватки ресурсов – это ключевая задача, и каждый СЕО должен ее осознавать.

Кому передавать?

Поняв, что пора, собственник сталкивается с дилеммой: брать своего или чужого, человека из компании или извне. Во всем есть свои нюансы. Своего все знают, у него есть определенный сложившийся имидж: то, как его воспринимают коллеги. В большинстве случаев этот багаж будет осложнять выполнение функций гендиректора. СЕО – это власть, а субординация с давно знакомым человеком наверняка будет нарушаться, и люди будут конфликтовать. Если человек не был скрытым лидером в команде, скорее всего легитимность его власти будет под вопросом.

Если призывается человек извне, с дистанцией проблем не будет, но надо понимать, что потребуется больше времени на адаптацию. Лучше, чтобы человек был из похожего бизнеса или направления, иначе время передачи полномочий существенно увеличится. Легитимность нового человека изначально не будет оспариваться, но возможно неприятие со стороны команды. Часто коллектив начинает «жрать» нового начальника, а он «мочит» несогласных, чтобы удержаться на месте. К этому тоже нужно быть готовым: люди уходят, команды меняются.

Зачем передавать? 7 ролей СЕО

В зависимости от того, в каком состоянии бизнес, на место управляющего могут требоваться разные люди. Собственник должен задать себе вопрос «Зачем?» (ему нужен гендиректор), и ответить, выбрав из семи основных ролей СЕО:

1. Стратег. Человек, который определяет направление дальнейшего развития. Нужен, когда владелец погряз в операционной деятельности и ему не хватает сил/времени/ресурсов, чтобы сформулировать взгляд в будущее. Стратег скажет ему: «Мы идём сюда». Собственник поверит ему и ответит: «Идём. Что для этого нужно?»

2. Исполнитель. Самый распространенный тип СЕО – тот, кто будет выступать в роли «палки-пиналки». Нужен, когда владелец сам знает, куда идти, но ему не хватает рук. Того, кто четко выполнял бы его указания и обеспечивал их прохождение вниз по иерархии.

3. Новатор. Тот, кто вдохнет свежий воздух в компанию, привнесет новые идеи и подходы к реализации стратегии. Например, бизнес работал в b2b, а он приходит и говорит: «Нам надо выйти в сегмент b2c, компании не хватает оборотных средств, так мы получим быстрые деньги».

4. Посол. Лицо компании в публичном пространстве. Тот, кто выступает от имени компании вместо собственника, озвучивает его позицию. Как правило, сам ничего не решает, а только работает на публику.

5. Энерждайзер. Или вдохновитель команды, неутомимый мотиватор. Он заставляет людей поверить, что они «добегут» до финиша. Даже когда пол команды уже «лежит». Его метод зачастую заключается в том, чтобы создать ситуацию, при которой отсутствует сама возможность «лежать». Схема типа «Впереди морковка, сзади – кол».

6. Шериф. Тот, кто устанавливает правила игры, провозглашает принципы «добра и зла» в компании. Руководитель-шериф использует правила регулярного менеджмента. На мой взгляд, это самая корректная позиция, в идеале она присутствует во всех других. Если СЕО соединит в себе её с ролью «исполнителя», получится уже хороший вариант.

7. Садовник. Человек, который разгребает завалы. Тот, кто избавится от всего лишнего, «подстрижет кустики», прополет сорняки. Если компания существует давно, велика вероятность, что она успела обрасти разными негативными вещами: где-то появились избыточные расходы, где-то перекос в распределении полномочий и т.д. Все это надо своевременно чистить. Предназначение садовника – сфокусировать компанию на целях, изначально заложенных в её стратегию.

Разумеется, эти роли редко встречаются в чистом виде. Обычно в человеке сочетается несколько из них, но в каждом можно определить наиболее сильные и характерные черты. Именно они описаны в качестве ориентиров, в них и стоит разбираться.

Как не передавать

Частая ошибка при передаче власти в компании – когда собственник пытается «скинуть» с себя всё. Выше описаны роли СЕО – понятно, что в одном лице совместить их все невозможно. Главное, что нужно понимать владельцу, какие именно функции и зачем он хочет передать.

Еще одно предостережение: никогда не передавайте стратегию! Это не тот предмет, который отдается на усмотрение СЕО. Если стратегии нет, скорее всего, бизнес ждет безрадостное будущее. Стратегия всегда замыкается на собственника или Совет директоров компании.

Передавая власть, владелец бизнеса часто совершает еще одну ошибку: ожидает, что гендиректор будет действовать по его подобию. Начиная делегировать полномочия, он автоматически пытается примерить действия гендиректора на себя. По сути, он ищет себе подобного. Это приводит к тому, что собственник вмешивается в операционное управление, контролирует все до мелочей и, находя отличия от своего стиля управления, пытается его исправить. Так делать нельзя. Найти такого же, как ты, невозможно: каждый бизнес и его владелец уникальны. Если владелец, с его опытом и багажом знаний, пришел к необходимости нанять СЕО, не нужно искать самого себя. Правильной установкой будет искать генерального, способного в одной из семи ролей реализовать функции, которые вы сами не можете реализовать.

Как проверить?

Каждый руководитель должен обеспечивать выполнение стратегии. Независимо от того, какой роли соответствует СЕО, с точки зрения организации процесса, у него могут выделяться те или иные компетенции. Он может быть силен в: а.) разработке; б.) внедрении; в.) отладке; г.) умении эксплуатировать.

Эти стороны нужно выявлять заранее с тем, чтобы более эффективно задействовать их в бизнесе. Расспросив о них, можно также отсеять неподходящих кандидатов. Часто выбирая гендиректора из более развитой или крупной компании, собственник надеется приобрести и повторить с ним успех другого бизнеса. Ошибка заключается в том, чтобы априори считать всех выходцев из таких компаний гуру управления. Несмотря на хорошие показатели, это не всегда их личная заслуга. В бизнесе с хорошо отлаженными процессами роль СЕО незначительна. Зачастую эти люди не в состоянии ни креативить, ни создавать что-то новое, и хороши разве что в просиживании штанов. Их позиция обеспечена жесткими регламентами и правилами, которые все обязаны строго соблюдать. Недавно общался с Президентом одной страховой компании, он рассказывал, что у них на Совете директоров СЕО сидит, смотрит на всех и повторяет одно единственное слово: «План, план, план». Его называют цепным псом собственника. Он на своей позиции мало что умеет, но обеспечивает главное – выполнение плана. Такой человек вряд ли сможет помочь в развитии другого бизнеса.

Задавайте открытые вопросы: «Что вы сделали на посту генерального директора?», «Что вы изменили?» и так далее. По реакции вы поймете, кто перед вами: либо человек «поплывет», либо будет рассказывать что-то интересное, употребляя слова «внедрил», «разработал» и т.д.

Как передать?

Выбрав директора, собственник начинает передавать полномочия. Вот принципы, которые помогут ему это сделать:

1. Позиция наставника, а не судьи. Не судите с самого начала, помогайте.

2. Учите принципам вместо действий. Не говорите, как делать, а говорите, на что опираться, чтобы делать.

3. Работайте с процессами, а не событиями. События происходят в рамках процессов.

4. Оцифровывайте все, что делаете. Ваш график, формат совещаний, принципы поощрения и наказания – записывайте и передавайте гендиректору. Людям будет проще адаптироваться к новому руководителю, если хотя бы часть привычек останется прежними.

5. Получите у гендиректора план его действий. Хотя бы на первый месяц вы должны иметь расписанный план шагов нового руководителя. Установите контрольные точки –

что и когда вы будете проверять, чтобы не лезть внутрь и не контролировать все подряд.

6. Обсудите полномочия, которые вы передаете гендиректору. Вряд ли вы сразу отдадите все. Скорее всего полномочия будут переходить к новому СЕО частями. На каждом этапе вы будете их расширять. Либо сужать, если он неадекватно себя поведет.

7. Важное: проговорите на несколько лет вперед участие и мотивацию гендиректора. Чтобы человек не опасался увольнения через полгода. Чем более стабильно он будет себя чувствовать, тем больше пользы принесет.

Далее, все что вам придется делать – это обеспечить контроль. Гендиректор подготовит для вас панель управления, состоящую из определенных ССП, по которым вы периодически будете отслеживать, как движется компания. Без такой панели вам будет сложно понимать, что происходит. Она может включать, например, такие критерии, как текучка персонала, объем выручки и т.д., показателей может быть сколько угодно, в зависимости от того, что для вашего бизнеса является критичным. Контролируйте заданные показатели на выбранных отрезках времени и следите за тем, как новый СЕО справляется с переданной ему властью.

Резюме

Процесс передачи власти в компании основывается на правильной постановке вопросов о том, кого, а главное зачем вы хотите нанять. И той роли, которую СЕО будет играть в вашей компании. Чем более точно вы на них ответите, тем вероятнее будет успех предприятия. После прочтения статьи сделать это, надеюсь, станет проще.