Бизнес на VR в России: мои итоги за 6 лет

Каждый год с момента начала моей работы в сфере виртуальной реальности я думал рассказать на vc. ru о нашем пути, чего мы достигли и какие у нас планы на будущее, но каждый раз откладывал до лучших времен. Теперь получается своеобразный некролог, зато история получилась завершенная и в ней уже появилась некая мораль и итоги.

Я решил рассказать о нашем пути не просто ради интересной истории, но и с целью показать свои основные ошибки, которые я допустил как предприниматель и руководитель компании, надеюсь мой опыт будет полезен, особенно сейчас, когда многие стоят перед выбором: уезжать или остаться. Рассказываю как 6 лет назад меня случайно занесло в сферу VR, что я ожидал от этого бизнеса и что получил в итоге.

Для меня это был не первый опыт в своем бизнесе, попал я в этот бизнес фактически случайно, да и не думал, что надолго. Юридически я с 18 лет занимаюсь своим бизнесом, фактически чуть раньше. Начал с рекламных услуг в интернете (SMM), потом ушел в оффлайн рекламу (продажа indoor и outdoor рекламы) и там остался. Начать такой бизнес не стоило ничего, нужен был телефон и умение пользоваться интернетом. К 22 годам у меня была стабильная неплохая для малого бизнеса прибыль, растущая клиентская база и безоблачное будущее, как мне казалось. К тому моменту я уже начал работать с партнером, поэтому мы часто обсуждали, что нужно как-то диверсифицировать бизнес. Различные книги по менеджменту говорили, что надо хеджировать свои риски, и я решил, что самое время запустить еще одну компанию. Забавно, что я действительно думал в 22 года, что у меня уже есть серьёзный опыт в бизнесе и я легко могу заняться инвестированием в другие проекты. Смешно это сейчас вспоминать.

Одним апрельским утром мой партнер сообщил, что ему привезли из США долгожданную посылку. Оказалось, что ему привезли шлем виртуальной реальности HTC Vive, который был оформлен по предзаказу. На тот момент я вообще не понимал, что такой виртуальная реальность и даже не представлял, что такая технология существует. Я решил заглянуть и посмотреть, что это за зверь такой этот VR. А дальше было около 30 минут полнейшего восторга. Тогда у HTC Vive было только одно приложение, но и этого мне хватило. Это было как магия, что-то невероятное, будоражащее, приводящее в детский восторг. В этот же день мы твердо решили, что будем делать бизнес с виртуальной реальностью. Что будем делать конкретно мы еще не знаем, но точно будем что-то делать.

На тот момент разработка ПО для VR казалось мне безумием, да и опыта у нас такого не было, зато нам была очевидна другая проблема: высокая стоимость VR-очков. Тогда HTC Vive стоил около $700, также для полноценной работы очков требовался еще игровой компьютер (около $1500), поэтому суммарно владеть устройством получалось недешево. Поэтому мы решили изучить рынок заведений, где можно попробовать виртуальную реальность. Называли мы такие заведения для себя VR-клубами, но на самом деле тогда такого понятия даже не существовало. Нам удалось найти одно место с HTC Vive в Москве, а больше ничего похожего мы не нашли. В основном это были аттракционы, где были установлены очки Oculus DK2 с крайне негативными отзывами (укачивает/плохая картинка). Стало понятно, что формируется новая ниша, и самое главное, что она нам очень интересна. В итоге мы сформировали такой план: открываем VR-клуб, делаем сообщество внутри клуба, понимаем куда можно двигаться дальше с VR и начинаем развивать это направление. У нас вообще не было идеи сделать из клуба какой-то успешный коммерческий проект или масштабировать. В планах был чисто клуб по интересам. Цель максимум – самоокупаемость. Назвать клуб решили Синтез. Название само собой пришло в голову, потому что VR/AR технологии — это как раз синтез реального и виртуального мира.

Мы быстро нашли место в центре Санкт-Петербурга на Казанской 7. Договорились с местным тайм-кафе, что заберем у них одно помещение и будем работать по модели revenue share. Мы приводим к ним новый трафик, они дают нам свой, прибыль делим. Помещение было уже с ремонтом, нам оставалось повесить пару вывесок и докупить оборудование. Модель монетизации очень простая – гость платит за время, проведенное в VR-очках. В среднем стоимость у нас была около 16 рублей в минуту. Вложение в старт оказались минимальными, потому что первое время мы решили работать нашей текущей командой, так что суммарно на старт в 2016 году потратили около 400 000 рублей, где основными расходами стали покупка оборудования и запуск рекламных кампаний в Директе и AdWords. Первый месяц я с ноутбуком на коленях и телефоном на плече продолжал заниматься рекламой, иногда отвлекаясь на случайных посетителей. В работе с гостями клуба мне помогал мой партнер, так что было очень удобно совмещать работу по двум направлениям. Первые 2–3 месяца клуб реально наполнялся только по выходным, да и за счет знакомых и их друзей. Интернет-реклама отрабатывала плохо, мы даже переделали сайт, разработали фирменный стиль и стали подключать как можно больше новых рекламных каналов вложив еще около 200 000 рублей.

Рвануло там, где как раз не ожидали. Тема виртуальной реальности начала раскручиваться у блогеров и на федеральных каналах. Начали появляться вирусные ролики, где люди кричат и прыгают в VR-очках, а в торговых центрах появились большие VR-аттракционы. Как говориться, тема пошла в народ. И тут наша seo оптимизация сработала по полной программе. В Яндексе какое-то время по запросу “виртуальная реальность” в Санкт-Петербурге мы были на первом месте даже обгоняя Википедию. Помню, как первый раз увидел полное бронирование на выходные и понял, что походу клуб перестает быть местом для знакомых и друзей. Мы перестали работать в клубе самостоятельно, собрали команду, первое время работали вместе с новой командой, делали все, чтобы сохранить уровень обслуживания и знаний по VR у новых сотрудников. Наша цель была не быть бездушным местом для наших гостей, где администратор просто подает и забирает оборудование, а стать проводником в мир виртуальной реальности, рассказывать о технологии, играх и приложениях, чтобы было интересно и детям, и взрослым. Поэтому первые наши попытки оставить работать с клиентом человека без длительного опыта работы с виртуальной реальности превращалось в фиаско. Так как ожидаемо наибольшее количество гостей приходило к нам в клуб на выходных, то у меня получался своеобразный баланс: на буднях до 18.00 я занимался рекламным бизнесом, после 18.00 и на выходных занимался клубом. Правда такой график на здоровье отразился не лучшим образом, так что не делайте так. При этом клуб действительно дарил невероятные эмоции после B2B бизнеса, где все черство и скудно на эмоции, а в клубе получалась настоящая эмоциональная зарядка. Приятно было видеть положительные эмоции у детей и их родителей, особенно когда к нам приходили сразу всей семье с бабушками и дедушками и уходя, оставляли массу благодарностей. Даже разбираться с негативными отзывами было приятно, так как обычно все заканчивалось словами благодарности. Так что очень рекомендую бизнес, который дарит положительные эмоции вашим клиентами.

Примерно спустя 7 месяцев мы посчитали, что нам удалось вернуть все наши вложения и мы работаем в плюс. Но это был фейковый плюс, так как мы с партнером выполняли несколько ролей одновременно и зарплату себе не платили, поэтому мы начали ставить клуб на нормальные бизнес-рельсы: начали вести P&L, считать EBITDA, нанимать людей с трудовом договором и “белой зарплатой”. Примерно через год мы пришли к экономике, где выручка клуба была около 400 000–600 000 рублей в месяц, EBITDA около 20–30%. Ключевым расходом была заработная плата, маркетинг забирал около 20% от оборота. И примерно в это же время у нас уже прошла эйфория от старта. Вот какой получился расклад: прибыль небольшая, операционная сложность бизнеса высокая, человеческий фактор играет огромную роль, конкуренция начинается сумасшедшая, а для нас это еще и не бизнес как таковой, а площадка для экспериментов. Что делать дальше? Тут за нас опять решил случай. К нам стали все чаще и чаще обращаться с предложением организовать зону виртуальной реальности на мероприятиях или в офисе. Потом поток заявок стал настолько большим, что мы сделали отдельную компанию Синтез Ивент и начали работать по этому направлению отдельно. Очень быстро направление аренды и организации мероприятий обошло по оборотам клуб, и мы решили притормозить развитие клуба. Нам очень нравился клуб как площадка для единомышленников и энтузиастов, но развивать его не было желания и самое главное, понимания как это делать. До сих пор не знаю было это правильно решение или нет. Наверно на пике хайпа можно было сделать сеть и продать бизнес, но если бы не успели выйти из бизнеса вовремя, то в 2020 году ковидные ограничения бы просто уничтожили все. Был и другой путь.

На дворе 2017 год. Мы задумываемся, что же делать дальше с бизнесом на виртуальной реальности, куда двигаться дальше, что делать с клубом? Мне 23 года, я зачитываюсь бизнес-литературой и книгами Брэнсона, Коллинза, Траута. И тут я узнаю, что в России оказывается популярны бизнес-курсы и тренинги. Я был максимально далек от этого, пару раз смотрел TEDx, но на тренинги я не ходил и не был особо в курсе про такие проекты. К чему же это я веду, так вот, в 2017 году нам начало массово звонить и писать выпускники таких курсов. Было 2 группы людей: одни хотели купить франшизу, вторые хотели сделать с нами отдельный бизнес, где они будут продавать нашу франшизу. И каждый разговор и встреча проходила у нас очень забавно. Одни удивлялись почему мы не продаем франшизу и не собираемся ее запускать, другие же удивлялись почему мы не хотим продать 500 франшиз и стать за год долларовыми миллионерами. К нам практически каждую неделю приезжали ребята, которые хотели купить франшизу или открыть свой клуб. Мы к этому относились нормально, так как считали, что чем больше VR клубов, тем лучше, главное, чтобы они не напротив нас открывались.

В итоге мы решили понять как устроен мир франшиз. Сходили к хорошим юристам, получили примерное понимание по договору франчайзинга и обязательствам перед партнерами, начали продумывать открытие второй точки для проверки бизнес-модели, провели анализ рисков открытия в других регионах. Даже сделали форму заявки на франшизу на сайте. В итоге после 100 звонков и встреч решили отказаться от идеи франшизы полностью. Во-первых, у нас была одна точка, сети не было, так что никакой проверенной бизнес-модели не было. Во-вторых, вскоре пелена потенциального франшизного успеха окончательно рухнула. Вот пример потенциального франчайзи: денег своих нет, планирует взять в долг, сам про VR ничего не знает, просит помочь ему с открытием, опыта в бизнесе нет. Какая вероятность что у такого партнера получится открыть успешную точку и человек не останется в долгах? Такой портрет потенциальных партнеров был в 80% заявок. Тогда мы вообще ничего не понимали о масштабировании бизнеса. Это сейчас я примерно понимаю, что это нормальная ситуация, когда менее 1% потенциальных партнеров действительно подходит. А вот пример компании, которая хотела продавать нашу франшизу: обещали нам продать не менее 100 франшиз за год, финансовое состояние и опыт партнеров, по их мнению, не важен, работать с партнерами будет по договору консалтинга. На мой вопрос, что это же чистой воды мошенничество (какой к может быть договор консалтинга если это франшиза?) мне отвечали, примерно так: ничего личного, это просто бизнес или спасение утопающих в руках самих утопающих. В общем мы поняли, что продавцы франшиз просто хотят получать свои 20–30% комиссии с продажи франшизы, а вы там потом сами в судах разбирайтесь. В это же время в России молодые и амбициозные граждане продавали сотнями штук франшизы кофеен, барбершопов, хостелов и так далее. Смотрели мы на это все не с завистью, а с удивлением, потому что как можно продавать франшизу бизнеса, которого нет фактически. На примере тех лет я понял, что справедливость не всегда торжествует. Многие из людей, которые тогда обманули сотни людей и загнали их семьи в кредиты сейчас очень неплохо живут и здравствуют, зазывая молодежь на свои новые тренинги через инстаграм с фотографиями Мерседесов и Феррари. Про события и свои дела тех времен бизнес-тренеры отвечают так: предприниматель берет на себя риски.

К 2018 году конкуренция в сегменте VR-клубов начала расти стремительно. Появились первые сетевые клубы, некоторые наши конкуренты начали привлекать до $1 000 000 на развитие бизнеса. Мы уже понимали, что наш поезд ушел, но мы и не грустили. Наш бизнес по аренде и мероприятиям уверенно рос, мы планировали закрепиться на отметке 1 000 000 рублей выручки в месяц и 50% EBITDA. Цифры были намного более приятными, чем в клубе. К 2019 году мы приняли решение штурмовать новый для нас рынок: разработка ПО для VR/AR под заказ. Будущее казалось нам насколько безоблачным, что мы даже решили закрыть наше рекламное агентство. Просто закрыть прибыльный бизнес, даже не пытаясь его продать или поставить в управление менеджеров. Я до сих пор удивляюсь зачем я принял это решение. Мне казалось, что в VR у нас все растет невероятными темпами, а рекламный бизнес со своим 20% ростом выручки год к году это просто рудемент от которого надо избавиться, чтобы не тратить свое время. Как окажется потом, иногда лучше рост 20% в год в старом алом океане, чем 100% в хайповом голубом.

Так как к нам в клуб иногда заходили маркетологи крупных компаний, мы обсуждали с ними возможности применения VR решений для маркетинга. Кроме того, наш арендный бизнес в основном был рассчитан на презентации контента на мероприятиях или в офисе. В общем нас начали спрашивать о возможности создания контента для VR/AR. Мы сделали пару тестовых проектов для себя, затем начали делать для заказчиков. Команду разработки нам было собрать просто, среди наших знакомых было много Unity/Unreal Engine программистов и 3D-моделлеров. Так что простые проекты на первых порах у нас получались неплохо. Тем более что нам очень повезло с клиентами – это были крупные компании, поэтому бюджет на проект мог составлять несколько миллионов рублей. Средняя EBITDA по такому проекту у нас составляла 20–30%, что показывало нам серьёзные перспективы бизнеса по разработке ПО под заказ по сравнению с клубом и мероприятиями.

Осень 2019 года я уехал в США на 2 месяца, чтобы просто посмотреть, как живет западное и восточное побережье. В Калифорнии я пробыл 2 недели, в том числе неделю в Сан-Франциско, заехав в Долину и осмотрев местные достопримечательности. Тут я и понял, что все что мы делаем в России это вообще не тот масштаб. Размер рынка США меня поразил, а общение с людьми подкрепило мою верю, что тут действительно стоит делать бизнес, даже если ты эмигрант. В те дни родители по-прежнему мне рекомендовали найти нормальную работу в крупной корпорации, потому что бизнес это для олигархов, а обычным людям нужна приличная работа в стабильной компании. По возвращению в Россию я уже точно понимал, что с клубом и арендой нам нужно завязывать, нужно фокусировать на разработке ПО и как можно скорее выходить на международный рынок. Так появилась компания Helmeton, и к февралю 2020 года мы полностью закрыли клуб и компанию по аренде оборудования и организации мероприятий. Буквально через 2 недели начался ковид и первые ограничения. Нам невероятно повезло.

Пандемия и ее ограничения для нас были хоть и неприятны, но не смертельны. Мы продолжали работать с крупным бизнесом, который сократил бюджеты, но продолжал запускать новые проекты. Как оказалось потом, в этот период обанкротилась существенная часть команд, которые работали с VR. Весной 2020 года у нас появился полноценный CTO, который стал нашим партнером в Helmeton. После этого начался трансформация нас во “взрослую” компанию с внедрением всех важных бизнес-процессов, подбором опытных членов команды и адекватным менеджментом проектов. Весь оставшийся 2020 год мы фактически с нуля создавали бизнес по разработке решений для VR/AR и выполняли все доступные нам заказы. Задача была не только выжить, но и собрать слаженную команду для масштабирования в будущем. 2020 год мы закончили с выручкой около $200 000. Но уже в первом квартале 2021 года мы подписали договоров более чем на $1 000 000. У нас получилось.

Весной 2021 я приезжал в офис в очень приподнятом настроении, работы было много, планы амбиционные, жизнь била ключом. Через пару месяцев мой оптимизм значительно уменьшился. Клиенты начали массово переносить и отменять новые проекты, началась очередная волна эпидемии. Вскоре я впервые встретился с существенной задержкой выплат по договорам. В рекламном бизнесе мне очень повезло, ввиду отсутствия оборотных средств я всегда брал 50% или 100% предоплату. Поэтому существенных проблем с оплатой не было несмотря на то, что у нас тоже были крупные клиенты. В разработке у нас оказалось по-другому. Крупные клиенты массово задерживали оплаты, нарушая договор. Вопросов к качеству оказываемых услуг не было, просто задержки были в формате "начальник в отпуске”. Доходило до смешного, не оплатив предыдущий проект, клиент запускал следующий. При этом нужно было выигрывать тендеры по принципу самой низкой цены, платить "белые” зарплаты команде и параллельно выбивать с юристами оплаты по завершенным проектам. В какой-то момент у меня сложилось ощущение, что моя роль как CEO компании – выбивание долгов. Несмотря на все сложности, задержки оплаты, изменения договоров и ковидные ограничения мы смогли заработать за 2021 год около $500 000.

Нельзя не рассказать, что мы разрабатывали для виртуальной и дополненной реальности. Нашим основным фокусом были обучающие приложения для развития навыков soft skills и hard skills, а также для отработки поведения в чрезвычайных ситуациях (пожары и прочие катастрофы). В виртуальной реальности обучаться действительно интересно и эффективно, если ваше обучающее приложение сделано нормально. В современных гарнитурах типа Oculus Quest 2 не требуется компьютер и нет проводов. Нужно просто включить очки и можно начинать обучение. Кроме того, мы уже делали первые приложения, где не требуются джойстики, а управление происходит при помощи ваших рук, спасибо Quest 2. Поэтому несмотря на стереотипы, если приложение разработано под хорошее устройство и с хорошей методологией, то получается очень даже эффективный курс по обучению. На эту тему есть исследование PwC, там с доказательной базой рассказывают об эффективности VR обучения. На основе своего личного опыта могу сказать, что если полностью погружаться в процесс обучения в VR, то запоминаемость материала действительно на очень высоком уровне, как будто у вас действительно был опыт в реальности. Основные причины эффективности VR: полное погружение в процесс (вас ничего не отвлекает), реалистичная симуляция (вы не читаете текст, вы делаете те же действия, что и в реальности) и демонстрация последствий (вы видите, что будет, если что-то сделать не так. Очень актуально для проверки знаний по технике безопасности). Еще в 2020 году мы начали разрабатывать платформу для управления такими курсами, чтобы крупные клиенты могли добавлять в единую базу VR-курсы, устанавливать их в свои гарнитуры и дистанционно централизовано ими управлять. Платформу назвали CourzVR. Для работы над этим продуктом мы сфокусировали все наши усилия, так как после изучения аналогов по всему миру мы поняли, что у нас есть шанс довести продукт до глобального релиза, поэтому перспективы коммерческого использования огромны. Полноценный релиз запланировали примерно на весну 2022 года.

24 февраля я был в Стамбуле, у меня был ранней вылет, поэтому около 5 утра я включил телефон, где телеграмм каналы разрывались от новостей. Это был действительно как удар молнии, все нашли планы были в миг уничтожены. После начала войны мы приняли решение релоцировать команду и бизнес, так как никаких перспектив работы в России мы не видели, да и мои взгляды на ситуацию не позволяли мне безопасно находиться в стране. Тем более, все наше оборудование для работы производили “недружественные страны”, а продукт мы свой разрабатывали также не для России. После блокировки Meta стало понятно, что в России серьёзного бизнеса с VR быть не может, так как компания производила самое подходящее для нашей работы оборудование, замены не было и нет. Знаю, что до сих пор крупные корпорации и даже оборонная промышленность работает с продукцией Meta, вот такая вот борьба с врагами. Мы прекратили работу с клиентами в России, поэтому для релокации команды и начала работы на новом рынке требовались дополнительные вложения всех учредителей. Нужно было быстро принять общее решение учредителей, но договориться не получилось. К сожалению, у меня с партнером появились разные взгляды на ситуацию, произошел «идеальный шторм» и без технического директора мы не смогли продолжать работу над продуктом, поэтому я принял решение остановить работу всей компании и окончательно уехать из России. С частью нашей команды я начал работать над своим новым проектом, другая часть успешно нашла новую работу. У нас была великолепная команда, поэтому я рад что многие ребята очень быстро получили крутые офферы в крупные компании.

Вот так резко закончилась моя история длинной в 6 лет, особенно было печально, что с законченным на 95% продуктом мы не успели выйти в новые рынки. Но горевал я не долго и сейчас у нас много работы в новом проекте, о нем расскажу как-нибудь позже.

Моими ключевыми ошибками как руководителя компании была нерасторопность, желание фактически усидеть на 2 стульях и отсутствия желания рисковать.

Нерасторопность: мы планировали сфокусироваться на новом рынке, но очень медленно и неспешно занимались изучением нового рынка, мало общались с потенциальными клиентами и партнерами, вообще не занимались "полевой" разведкой. У нас было слишком много проектов в России, все были загружены на 100%, поэтому я как CEO постоянно слышал "мы перегружены" и многие важные шаги откладывал на потом. Мне было необходимо было или сократить количество проектов в ущерб финансам, или расширить команду. Мы очень боялись не справится с ростом, поэтому тормозили многие процессы, а надо было выжимать педаль в пол. Невозможно выйти на новый рынок если ты не делаешь важных шагов в этом направлении.

2 стула: будучи молодой компанией без инвесторов мы думали, что сможем обеспечивать работу на уже знаком нам домашнем рынке и без проблем развиваться на других. Усидеть на 2 стульях не получится, если ваши финансы не позволяют вам сжигать миллионы долларов на проверку гипотез и расширять команду с существенном запасом. Поэтому фактически мы просто дальше работали на Российском рынке и ждали удачного момента для экспансии. А нужно было сфокусироваться на чем-то одном конкретном и действовать.

Отсутствия желание рисковать: наше бедное прошлое, когда мы с нуля все строили на свои деньги сыграло с нами злую шутку. Когда мы начали быстро расти, все бизнес-процессы были налажены и появились вопросы стратегии, а не как зарплату платить, то желание рисковать притупилось. Опять же, нужно было действовать решительно и брать на себя риски. Без желания рисковать и стремительно расти вы превращаетесь в компанию-зомби. Вроде и бизнес есть, но на самом деле вы как белка в колесе. Говорят, что эта проблема очень характерная для малого бизнеса.

Также важный вывод, который я для себя вынес из этой ситуации это то, что нужно не только просчитывать наихудшие варианты развития событий, но и обсуждать их с партнерами и даже руководителями департаментов. А затем принятый план действий закреплять на бумаге, так надежнее. В критической ситуации люди паникуют, а отсутствие готового плана приводит к необратимым последствиям. Мы потеряли ключевого человека для работы над продуктом, работа компании встала в том самый момент, когда мы только перестали работать на одном рынке и не успели выйти на другой, а тут еще и требуется релокация всей команды.

Вот что я еще подметил для себя за эти 6 лет работы:

1. Рынок. Это самое главное. Если ваш рынок микроскопический, то шансов построить крупный бизнес нет. Суровая правда состоит в том, что нельзя делать бизнес на тестовом рынке, чтобы потом выйти на главный. Нужно сразу идти на ключевой для вашего бизнеса рынок. Если в вашей стране рынка для вашего бизнеса нет, то придется переезжать или выбирать другой бизнес. Если хотите иметь маленький свечной заводик, то проблем нет, но если создавать глобальную компанию с существенной капитализацией, то рынок это самое главное для вас. Какие мы ошибки допустили с рынком? Рынка VR/AR в России не было в 2016 году, мы подумали, что сможем его построить самостоятельно. Но к 2018 году было очевидно, что это очень маленький рынок и нужно принимать непростые решения. Но мы верили, что все изменится и получили что получили. Вообще вера в чудо наихудшее качество для предпринимателя. Как говорил Генерал Стокдейл, оптимисты не выживают. Трезво оценивайте чего хотите от своего бизнеса, каких вершин достичь, изучайте рынки и принимайте решения, даже если они очень неприятные. Еще раз, не тратьте свое время на развитие бизнеса в регионе, где нельзя вырасти в крупного игрока. Это не значит, что всем нужно переехать в США, Китай или Европу. Это значит, что не нужно развивать магазин атрибутики Зенита в Балашихе.

2. Команда. Стартапы начинают предприниматели, бизнес строят команды. Без команды у вас ничего не получится. Не нанимайте людей, с которыми у вас разные ценности, не нанимайте глупых людей и постоянно держите во внимании что скорее всего вы плохой руководитель. Поэтому нужно постоянно учиться, читайте Адизеса и прочие книги по HR и лидерству. Самое сложно – самому стать нормальными руководителем, который понимает людей и их проблемы. Предприниматели часто живут в парадигме, что сотрудники им должны постоянно, даже после конца рабочего дня и в выходные. Это не так. Научиться понимать людей очень важно для предпринимателя. У каждого своя жизнь. Мой принцип простой – в идеале брать в команду человека умнее и талантливей тебя. Если кандидат намного больше знает вас в различных сферах, особенно касательно непосредственно своей работы – отлично, берем. Ну и главное не забываем, что морально-этические ценности должны совпадать. Не работайте с мудаками, и не будьте мудаком сами, анализируйте свои действия и слова.

3. Время. Как известно, это самый дорогой ресурс. Ваш продукт может быть очень крутым, но совершенно не подходить по времени рынку. VR обучение было никому не нужно, пока оборудование не стало недорогим и удобным. Было ли обучение в виртуальной реальности плохой идей? Нет, отличная идея. Но она не подходило рынку раньше 2020 года. Поэтому очень много стартапов с VR обучением закрылось с 2016 по 2020 год. Время также ключевой фактор при масштабировании и захвате рынка. Именно поэтому многие стартапы просто “заливают” рынок деньгами в надежде захватить как можно больше долю рынка. Поэтому для себя я решил, что нельзя тратить много времени на прототипирование и MVP, нужно как можно скорее получить обратную связь от потенциальных клиентов, а если product-market fit найден, то расти нужно стремительно, а не ждать сигналов свыше.

4. Деньги. Деньги для вашего бизнеса находятся у ваших клиентов. Проще заработать, чем найти инвестора. Инвесторы нужны для масштабирования и стремительного роста, а не для первой выручки. Скажу вещь не очень популярную, чтобы начать бизнес, где требуются существенные капительные вложения, то лучше эти деньги в начале заработать или познакомиться с теми людьми, у которых эти деньги есть. Поэтому лучше начинать первый бизнес в сферах, где можно начать на свои или где основную работу вы делаете своими руками. В общем, не рекомендую строить свою автомобильную компанию если у вас 100 рублей в кармане и никакого опыта в данной сфере. Согласен, что тема очень спорная. Но я не видел другого пути. Возьмите Илона Маска, Джефа Безоса, Бернара Арно или любых других успешных предпринимателей. Никто случайно не инвестировал в незнакомую сферу, везде скрывается существенный опыт в смежных сферах и/или существенное финансовое плечо.

5. Партнерство. Ахиллесова пята вашего бизнеса. Неправильный партнер может уничтожить ваш бизнес за 1 день. Несмотря на все рекомендации инвесторов и консультантов я категорически не разделяю точку зрение, что в компании обязательно должно быть несколько основателей. Да, с точки зрения логика все понятно: один отвечает за продукт, второй за маркетинг, третий за продажи. Но вероятность что бизнес развалиться увеличивается также кратно. В моем понимание невозможно взять в партнеры просто знакомого человека, да вы могли вместе учиться в школе или университете, даже работать вместе, но были ли вы в ситуации, когда нужно внести деньги для спасения бизнеса? Или, когда нужно решить куда вложить все заработанные средства компании за год? Я уверен, что хорошее партнерство возможно между людьми, которые уже достигли существенных результатов в своей деятельности. Да и то, посмотрите сколько компаний развалилось даже с командой серийных предпринимателей. В общем я рекомендую двигаться самостоятельно, особенно в первой компании, особенно если вы только запускаете свой бизнес. И не раздавайте долю в бизнес направо и налево. Лучше позвать в команду Advisor (советника), который сможет дать вам совет в хороший момент за 1–3% доли в компании. Если же делаете бизнес с партнерами, то в первую очередь сходите к юристам и составьте массивный договор, в котором пропишете порядок действий в самых различных случаях. Это будет дорого и долго, зато спасет ваш бизнес в будущем. Насколько я знаю, именно так сделал Михаил Фридман с партнерами. Говорит, что это ему с партнерами очень помогло.

Планировал написать пару абзацев, а в итоге получился такой вот лонгрид. Поэтому я немного сократил свою историю, так что если что-то показалось вам непонятным или требующим уточнения, напишите, постараюсь ответить в комментариях. Если что, буду рад вашим сообщениям мне в Facebook.

Спасибо, что дочитали до конца.