Кейс: как организовать работу креативной команды

Мы – креативная студия Заря, команда молодых медийщиков, которые занимаются производством медиапродуктов. Хотим поделиться своим опытом создания проекта с друзьями и организации работы команды.

У проекта три основателя — Зоя, Лёва и Марго. Они вместе учились в университете и часто созванивались во время карантина, чтобы поддержать друг друга. Так они решили создать свой проект, и появилась студия Заря и её первый проект — подкаст «Окей, зумер».

Как разделить обязанности между друзьями и не поссориться? Стартап важно начинать с 2-3 людьми, у которых есть определенные компетенции: СЕО (менеджер), ответственный за продукт, маркетолог и ответственный за продажи. Основатели Зари поделили обязанности по своим интересам. Ответственного за продажи не было, поскольку проект изначально не воспринимался как бизнес, но позже они поняли, что монетизировать студию без sales-менеджера невозможно.

Большинство решений кофаундеры принимали втроем, но за основные организационные моменты отвечала Зоя — не как «руководитель», а как менеджер. Понятие «руководитель» воспринимается как элемент иерархической системы. Менеджер находится внутри команды, координирует процессы и организует работу так, чтобы каждый член команды мог работать эффективно. С таким подходом нет конфликта в выборе «руководителя» команды. Тем более, на начальном этапе развития проекта всем приходится брать на себя дополнительные обязанности и помогать друг другу (например, наша CEO редактировала тексты).

Сначала мы делали только подкаст, над которым работало 7 человек, решения принимали кофаундеры. Постепенное расширение команды привело к созданию совета директоров (мы называем его «директорат», чтобы не звучало слишком серьёзно), в который вошли главы всех отделов.

Вместе с ростом студии увеличивалось количество отделов. Больше внимания стало уделяться организации рабочих процессов. Так в совете директоров оказалось 10 человек, которые обсуждали разные вопросы — от юридического оформления ИП до брендинга новых проектов. В процессе мы поняли, что многим интересно обсуждать только то, что находится в их компетенции — либо творчество, либо менеджмент.

Так директорат разделился на продакшн и операционку. Для удобства, помимо общего чата, мы создали чаты для каждого отдела, чтобы избежать перегруза информацией. В продакшн вошли отделы, которые занимаются созданием проектов. Сейчас студия Заря реализует 3 проекта, у каждого свой лидер — продюсер. Он организует работу внутри команды и синхронизирует её с приоритетами студии. Команды SMM, PR и дизайна отвечают за бренд Зари и сопровождают все проекты. Отдел операционки занимается вопросами менеджмента, юридического сообщения, финансирования и продаж и обеспечивает функционировнаие студии.

Место директората заняла «пятёрка», которая собирается для обсуждения решений, определяющих вектор развития студии. Она контролирует и направляет работу других отделов. CEO отвечает за стратегию, Главред — за смыслы и контент, CPO — за продакшн, COO — за операционку, HR — за корпоративную культуру. Трёхбуквенные должности звучат непривычно в рускоязычном контексте, но нам просто не нравятся длинные слова.

Мы постоянно пытаемся оптимизировать схему работы, и эти инструменты повлияли на эффективность команды больше всего.

Notion

Одновременно со студией появилось наше рабочее пространство в Notion. У каждого отдела и проекта есть своя страница с необходимой информацией, от календаря работы до текстов сценариев. Страницы организованы по единому принципу: каждый участник может сам найти нужную ссылку. Там же мы ставим задачи и можем легко отслеживать их выполнение.

Еженедельные летучки

По понедельникам проходят получасовые летучки всех проектов (их ведут продюсеры), а также продакшна и операционки. На них мы отслеживаем выполнение поставленных задач, обсуждаем, что мы не успели сделать и почему, а также выстраиваем планы на предстоящую неделю. Решение сложных вопросов и брейнштормы всегда выносятся на отдельные созвоны — летучки должны быть быстрыми и заряжать на работу в течение недели. А ещё они мотивируют не забывать про свои задачи.

Спринты

На летучках продакшна и операционки мы ставим задачи в спринт — короткий временной интервал (в нашем случае неделя) — и оцениваем их по сложности выполнения в числах Фибоначчи. Это инструмент методики Scrum, которая помогает разбить работу на этапы. Мы стараемся брать в спринт только то, что реально успеть за неделю, а большие задачи разбиваем на этапы. По итогам спринта мы складываем баллы сложности сделанных задач («story points») и радуемся результату. А ещё продакшн и операционка соревнуются, кто наберёт больше баллов.

One-on-one

Это еженедельный созвон на 30 минут, на котором присутствуют только 2 человека. Такие созвоны есть у каждого участника команды. Их модерируют главы отделов, которые общаются с каждым членом своей команды, обсуждают личные и рабочие вопросы. Понимание личных переживаний и интересов участников позволяет развивать команду и решать проблемы на ранней стадии. А обсуждение рабочих моментов позволяет вынести несрочные вопросы в один разговор и сэкономить время в течение недели. Здесь мы тоже не пользуемся терминами «руководитель» и «подчинённый» — на one-on-one 2 человека могут поговорить на равных.

Корпоративная культура

Ощущение единства — основной способ мотивации команды, особенно когда она работает удалённо и бесплатно. Сначала маленькая команда Зари просто собиралась в баре и ходить на разные игры — квиз, лазертаг. А когда нас стало больше, мы провели внутренний турнир по волейболу. Сейчас мы уделяем внимание корпоративным мероприятиям внутри проектов или отделов. Более 40 человек, многие из которых практически не пересекаются в работе, не могут быть одной командой, поэтому наш приоритет — создать несколько небольших сплочённых команд.