3 главные обязанности владельца бизнеса, которые никому нельзя делегировать

Любой предприниматель хочет, чтобы его бизнес рос и успешно развивался. И я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения: расскажу о трёх обязанностях — их нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес по-прежнему оставался вашим.

Сформулировать миссию компании

Миссия компании (её цели и замыслы) должны быть подкреплены точной финансовой моделью. Вы должны чётко обозначить, чем компания будет заниматься и как зарабатывать деньги, а за что не будет браться никогда.

Я встречал компании, которые не знают, на чём зарабатывают. На старте была идея, например, выступить туристическим агентом и организовывать отдых. Но по мере роста команды хочется заняться чем-то ещё: предлагать страховку, аренду транспорта и т. д. Если владелец бизнеса не держит эту область под своим контролем, компания начинает расползаться — управлять ей совершенно невозможно.

В моей компании то же самое. Мы помогаем делать organizational design — создаём систему управления внутри компании. Но при этом клиенты хотят получать от нас данные по digital-маркетингу, стратегии. И консультанты, которые взаимодействуют с ними напрямую, постоянно приходят к руководителям с предложениями добавить такие материалы в программы.

Но мы с партнёром держим замысел очень узким. Когда диапазон продукта узкий, нам проще выращивать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы дали сотрудникам возможность бесконечно дополнять услуги, развитие стало бы невозможным.

Владелец должен держать миссию компании под контролем, доносить сотрудникам правильную формулировку. Она должна быть подкреплена финансовой моделью, которую нужно просчитать ещё на старте: если цифры не сходятся на бумаге, то ничего не получится и в жизни. Если хотите расширить миссию и добавить новые услуги, финансовую модель нужно снова пересчитать.

На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: действительно ли всем компаниям нужна цель, миссия, идеология? У подписчика, который спрашивал об этом, производственная компания, где работают «простые работяги». Он однажды попробовал продвинуть цель, сотрудники не «смотивировались», и он решил, что в этом нет смысла. Но это ошибка.

До того, как уйти в бизнес-образование, у меня была большая производственная компания, делали награды. Большинство сотрудников там — простые работяг. И они великолепно мотивировались глобальными целями. Другое дело, что мне, как владельцу, нужно было учиться грамотно доносить их. В компании была глобальная цель: повысить самосознание украинского народа, создать традицию изготавливать награды. Простые рабочие хорошо понимали это, когда мы показывали им примеры. Например, рассказывали, какой глубинный смысл заложен в медали, которую они изготовили. Кому её вручали, когда и по какому поводу. Это действительно хорошо отразилось на эффективности: компания стала крупнейшей в Европе в своей нише.

Формировать команду топ-менеджеров

Найм топов и ключевых экспертов нельзя делегировать наёмному HR-специалисту. Вы сами должны отбирать этих людей, при этом рекрутёр может помогать вам в рутинной работе. Но вы должны сами проводить интервью и выбирать тех, кто вам созвучен. Потому что только вы видите будущее бизнеса на длинный промежуток. Вы нанимаете людей, чтобы они привели компанию к этому будущему. У наёмного HR никогда не будет такой точки зрения.

Нужно учитывать, что формирование команды топов никогда не закончится. Ваша компания будет развиваться, а значит, постоянно будет появляться потребность в людях с другими компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды будет подтягиваться и удерживать лидирующие позиции в компании, но далеко не все. Не стоит из-за личных решений сотрудников останавливать развитие бизнеса.

Как и любой владелец, на старте бизнеса я сам нанимал сотрудников. И это было успешно: они образовали ядро команды, и, в принципе, остаются им и до сих пор. А потом появились HR-специалисты, и я полностью делегировал найм им. С тех пор в команду приходили и приходят разные люди. Для рядовых должностей и руководителей среднего уровня это нормально. Но я понял, что рекрутёры никогда не будут справляться с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов как на старте, нужно глубинное понимание целей — а это доступно только владельцу. Когда он полностью выключается из найма, то в компанию перестают приходить такие же крутые люди, как приходили в начале.

Поэтому сейчас мы участвуем в найме топов, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При найме таких людей нужно продать компанию и будущее, вдохновить. Было бы больше времени, я бы общался лично с сотрудниками второго уровня. Так что собственник должен заниматься наймом всегда, но на какие должности — зависит от масштабов компании. Отходить от этой функции полностью не стоит. Это приведёт к беде, которую нельзя заметить быстро.

Построить систему управления

Владелец должен задать правила игры — принципы, по которым всё работает. Структуру компании, регламенты, взаимодействие. Сотрудники воспринимают это как созданный мир, вселенную, данность. И так как владелец держит замысел, определяет стратегические цели, видит будущее — он лучше всех понимает, как всё должно быть устроено.

Любая система — живой организм, её нужно корректировать. Так что это одна из регулярных задач владельца. Оргструктура в подразделениях моей компании меняется раз в несколько месяцев. Мы с партнёром смотрим на структуру как инженеры и думаем, что можно изменить для быстрой реализации наших идей.

Я знаю много владельцев, которые против систематизации. Был пример, когда один из них при общении со специалистами моей компании сказал следующее: система превратит его персонал в винтики часового механизма. На самом деле, когда всё сделано правильно, системность распределяет власть среди ваших сотрудников. Это избавляет их от необходимости задавать вопросы, которые заставляют их выглядеть и чувствовать себя некомпетентными. Также системность не позволяет полагаться на неопределённости для принятия решений. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.

Успешный владелец бизнеса:

А руководитель компании (генеральный директор, СЕО) должен выжимать из компании максимум, добиваясь результата. Но в рамках правил игры, заданных владельцем.

— Александр Высоцкий специально для Probusiness