Наём разработчиков с точки зрения основателя, технического директора, тимлида: интервью с командой финтех-сервиса PimPay

Как справляться с бурным ростом команды без HR-менеджера, проводить внутренние хакатоны, культивировать культуру возражений и нанимать тех людей, которые разделяют ценности команды.

Мы с командой DigitalHR уже восемь лет помогаем делать стартапы и более взрослые технологичные компании сильнее: подбираем разработчиков и маркетологов, которые видят смысл в своей работе. У нас всегда вызывали уважение команды, которые выстраивают открытую культуру внутри и не идут на компромиссы в работе.

Мы знаем, что в каждой компании особенный процесс найма и то, как он устроен в PimPay, позволило выдержать бурный рост штата до ста сотрудников без HR-менеджера. Каждый тимлид выполняет свою роль полноценно, выступая как бы генеральным директором в своей группе, распределяя задачи, принимая решение о найме или увольнении сотрудника.

Участники интеврью:

PimPay разрабатывает множество сервисов для интернет-магазинов. Как бы ты объяснил школьнику, чем занимается компания?

Женя: Давай возьмём гипотетического студента с желанием купить iPhone в интернет-магазине. Смартфон можно оплатить наложенным платежом при получении или на сайте.

В первом случае PimPay помогает интернет-магазину с привлечением оборотных средств. Интернет-магазины, которые работают c постоплатой, рискуют налететь на кассовый разрыв. Они ждут, пока товар доедет до покупателя и пока служба доставки перечислит деньги за товар, а могли бы пустить эти деньги в оборот. В случае онлайн-оплаты мы предоставляем решение интернет-эквайринга, то есть приём оплаты на сайте.

Предположим, студент живет в Челябинске и решил оплатить покупку при получении, что не удивительно — уровень недоверия к интернет-магазинам в стране высок. После оформления заказа на сайте товар попадает в службу доставки и едет к покупателю.

Бывает, что в пути посылка теряется, задерживается в распределительном центре или уезжает по ошибочному адресу. Страдает и покупатель, который сидит без iPhone, и интернет-магазин, который товар отправил, а оплату не получил.

Тогда мы подключаем PimPay. Контроль, как бы «страховку» для интернет-магазина. Система автоматически отслеживает путь посылки и при выходе за нормативные сроки начинает розыскную работу и подаёт претензию.

Это автоматизированный процесс, который придуман и создан инженерами PimPay с нуля. Сервисом пользуются крупные интернет-магазины, например MyToys.ru, которые таким образом снимают с себя сложную и рутинную работу.

Наша задача — отслеживать такие «боли» и разрабатывать нужные рынку продукты.

До основания PimPay ты работал HR-директором. Чем отличается подход к рекрутингу у основателя компании и наёмного сотрудника?

Женя: Чисто операционно отличается всё: нет жёсткости в режиме работы, нет пропускного режима, нет, по сути, жёсткого штатного расписания и ставок, жёсткости в отпусках. Мы не подгоняем человека под должностные инструкции. Мы чётко понимаем, кто нам нужен, и приглашаем людей, исходя из конкретной задачи, делая акцент на целях кандидата: чем мы можем помочь ему, а не только на том, чем он может помочь нам.

Подбор состоит максимум из трёх этапов. Два этапа с непосредственным руководителем: первая встреча и выдача тестового задания. На второй встрече обсуждаем тестовое задание и задаём более глубокие вопросы. Тестовое задание придумывает тот, кто подбирает себе сотрудника.

Третья встреча уже финальная — я провожу интервью, чтобы сверить часы в области этики. Каждый сотрудник PimPay проходит собеседование с основателем, чтобы напрямую задать любой волнующий вопрос и развеять сомнения. При отборе персонала в корпорациях собеседование с основателями проходят единицы.

Наверное, хорошо запомнили, как проходил наём первых сотрудников?

Вова: Первые два инженера PimPay проходили личное собеседование около шести часов, включая смену локации. Мы только начинали, поэтому требовались инженеры с обширным арсеналом навыков и прекрасным инженерным чутьём и смекалкой.

Это с лихвой окупилось, большую часть проекта мы сделали втроём. Ребята уже более пяти лет работают в компании, каждый из них возглавляет свою команду и активно развивает ИТ-экспертизу всей компании.

Женя: В первые годы офис располагался в квартире в жилом доме — это влияло на процесс найма. Представь, что ты приглашаешь девушку-дизайнера на собеседование на квартиру. Понимаешь, что думает сначала эта девушка? И у нас постоянно происходили всякие ситуации с соседями.

Одно дело, когда в квартире работают пять-десять человек, и другое, когда 30-40 и идут постоянные собеседования. Как только поняли, что выросший коллектив не вмещает уже ни одна жилплощадь, переехали в бизнес-центр.

Как подходят к подбору тимлиды? Сколько времени занимает участие в рекрутинге?

Лена: Процесс подбора в ИТ-команду состоит из нескольких этапов технических интервью. Первый — собеседование по Skype с тимлидом, который ищет себе в команду разработчика. Мы точечно оцениваем набор знаний, которым должен обладать разработчик для дальнейшей работы в компании и первично определяем, удобно ли человеку коммуницировать с тимлидом, появляется ли взаимопонимание.

Второй — домашнее техническое задание. Дедлайны мы не ставим, понимаем, что люди работают, и у них нет возможности в рабочее время заниматься тестовым. Но предупреждаем, что работает принцип FIFO (First In First Out), и если кандидат заинтересован, то делает задание быстро.

В ходе выполнения тестового приветствуется обращение с вопросами к тимлиду. Так мы понимаем, что человек не будет в рабочем процессе замыкаться и делать втихую задачу, не уточнив требования.

Когда задание выполнено и правки по просьбе тимлида внесены, мы приглашаем кандидата в офис на третий этап — личную встречу. Даём несложную задачу, например, отрефакторить код, применив навыки декомпозиции задач. Либо задачу на проектирование, где кандидат с тимлидом совместно пытаются решить задачу, спроектировать архитектуру компонентов.

На личном интервью могут присутствовать другие члены ИТ-команды, чтобы позволить кандидату познакомиться со всеми и принять решение. Мы тоже смотрим на удобство коммуникации, насколько просто найти общий язык. Далее идет беседа «по душам», где кандидат и тимлид могу задать друг другу любые вопросы касающиеся найма, работы, интересов и прочего.

Вова: Иногда кандидат получает предложение прямо на этой встрече, если тимлид уверен, что кандидат подходящий. В среднем каждый кандидат занимает от четрыёх до шести часов рабочего времени суммарно в течение одной-двух недель, пока длятся этапы собеседований. Каждый кандидат уже заранее подбирается для конкретных целей и конкретной команды.

Чем отличается рекрутинг разработчиков от найма других специалистов?

Лена: Каждая команда в PimPay, будь то отдел продаж или разработки, выработала собственный способ найма. Но думаю, никто в других отделах не нанимает так, как в ИТ, с несколькими этапами собеседований.

Женя: На все должности у нас больше одного этапа интервью, я уже подключаюсь на финальном этапе собеседований. Чаще всего до меня кандидат проходит интервью с непосредственным руководителем и нередко не с ним одним. Хотя по тестовым заданиям разработка лидирует.

Лена: Некоторым кандидатам кажется, что столько итераций — чересчур много, но такой способ позволяет понять и нам, и кандидату, сможет ли он работать в нашей команде, интересно ли ему общение с тимлидом, интересны ли ему наш стек технологий и способ взаимодействия внутри команды.

Какими качествами должен обладать человек, чтобы попасть к вам в команду?

Лена: В первую очередь мы обращаем внимание, разделяет ли кандидат ценности будущей команды, заинтересован ли проектом. Естественно, люди в ИТ должны обладать аналитическим умом и способностью размышлять, обсуждать, высказывать, не соглашаться и аргументированно уметь доказывать свою точку зрения.

Мы хотим, чтобы в нашей команде были люди открытые, коммуникабельные, здравомыслящие, которые горят идеями бизнеса и умеют фанатичное увлечение технологиями направить в русло реализации продуктов.

Женя: На собеседовании я много времени уделяю тому, из чего слеплен человек, чётко проговариваю, чем живет компания, на чём она основана, рассказываю, как я принимаю решения под призмой ценностей. Мне важно чтобы человек был честным, отзывчивым, с уважением относился к людям, понимал, что такое своевременно выполненная работа и что такое сплочённая команда. Всё это мы разбираем в разговоре на жизненных примерах и дальше в работе это очень помогает.

Например, честность для меня — это, в первую очередь, умение говорить правду, какой бы горькой она не была. Я рассказываю случай из своей жизни о том, как я соврал или меня обманули, объясняю, почему это было нечестно, на мой взгляд.

После этого прошу кандидата сделать то же самое. Иногда это непросто, и не все готовы прямо рассказать о таком случае. В этом случае я прошу разобрать мой случай и дать на его примере оценку. Если кандидат с нами на одной волне и понимает ценности так же, как мы, то это наш человек.

Кроме того, очень важно, чтобы кандидат был способен отстаивать свою правду и обязательно аргументированно возражал, если видит расхождения со своей картиной мира.

Что нужно сделать, чтобы каждый сотрудник мог и после собеседования транслировать ценности компании?

Женя: Наши ценности мы стараемся держать на виду у ребят. В каждом помещении есть «красная рамочка» — где описано то, что компания ценит в людях, какими принципами руководствуется в работе и к какой Большой Благородной Цели идёт. Традиционно самый действенный способ — это на своём примере ежедневно показывать «что такое хорошо и что такое плохо».

Вова: Есть у нас такое правило в компании — «обязательство возражать». И когда человек видит, что его предложение, жалоба, вопрос не остается без обратной связи и переходит в действие, появляется понимание, что это норма, что можно и нужно предлагать и спорить. В аргументированном споре рождается истина.

Вернемся к подбору. Что, на ваш взгляд, лучше демонстрирует отношение кандидата к технологиям: технические вопросы или тестовое задание?

Лена: Сама форма беседы при техническом интервью позволяет кандидату высказать своё видение по теме технологий и их использования.

Вова: Мы поняли, что проверять конкретный технический навык не имеет смысла, нам важны способ мышления, взаимное разделение одинаковых ценностей и аргументированный диалог по техническим вопросам. Если на провокационно тупое утверждение кандидат не соглашается, а возражает и доказывает свою позицию — для нас это индикатор «свой-чужой». Даже если у него в каких-то моментах не хватает технической компетенции.

Мы обсудили эффективные практики на интервью. А какой самый бессмысленный вопрос, который может задать работодатель на собеседовании?

Вова: «На какой должности вы видите себя через пять лет». Важнее, чем ты хочешь заниматься, что хочешь знать, во что быть вовлеченным. Должность при этом не показательная характеристика. Ну и вопросы на знание технической вещи в моменте — ранее говорили о том, что если кандидат что-то детально не знает сейчас, но глобально разделяет наши подходы и принципы, то он нам подходит.

Реркутинг в компании проходит без остановки. Как вы проводите онбординг сотрудников?

Вова: В первое время после выхода нового сотрудника я нахожусь рядом с ним и доступен для любых вопросов. Не важно, касаются они строчки кода или использования кофе-машины. Это происходит до тех пор, пока человек не срастается с компанией, пока я не чувствую, что у человека появилась такая же модель мышления.

Причем это происходит не в демонстративном порядке — надавать по рукам и сказать как надо — я стараюсь найти причину, понять мотивы, почему человек сделал так, а не иначе. После того как «инициация пройдена» человек попадает в общий проектный поток, где действует как самостоятельная единица. Если этого не происходит — мы с человеком расстаемся.

Срок «притирки» индивидуальный — от двух недель до полугода. Бывали случаи, когда расставались с людьми и после трёх-четырёх месяцев работы в компании: кто-то не выдержал напора обсуждений на встречах, кто-то не справился со сложностью нашей системы, не выполнил изначальных договорённостей по самообучению и не смог догнать команду.

Лена: Да, в целом всё так — постоянно на связи, помогаем. На первых порах постоянно делаем обзор кода, чтобы на первом этапе исключить ошибку. После каждой сделанной задачи мы разбираем, что так, что не так. Я провожу каждые две недели встречи one-on-one, где мы делимся обратной связью относительно друг друга. Плюс обсуждаем, как сотрудник хочет развиваться внутри компании.

Вова: У меня one-on-one тоже происходит, но сильно реже и более неформальный. Мы ходим с ребятами на скалодром, а, бывало, засиживались в офисе до семи утра за разговорами «за жизнь».

Сейчас в компании более 100 человек. Как вы справляетесь с бурным ростом команды?

Женя: Мы развиваем одновременно множество сервисов, и единый подход выстраивает хаос в четкую и понятную структуру. У нас появился процесс трекшена — это методология, которую используют ведущие акселераторы для сопровождения команд и проектов, которую мы подсмотрели во ФРИИ.

Трекшен — процесс развития продуктов, который базируется на последовательном прохождении обязательных этапов. Оценить, на каком из этапов находится продукт, а также помочь команде продукта быстрее перейти на следующий этап, помогает трекер.

Это внешний для продуктовой команды консультант, который помогает менеджеру проекта с методиками, фокусировкой и командной работой внутри продукта. Работа команды продукта и трекера происходит в формате еженедельных встреч, в рамках которых команда планирует цели продукта, гипотезы для тестирования, а также действия для проверки гипотез и достижения целей.

Лена: Со стороны ИТ для поддержания командного духа мы читаем лекции внутри проектных ИТ-команд, проводим обучение языкам и технологиям, делимся опытом разработки между командами, проводим хакатоны.

Недавно разбились на три команды и поставили задачу изучить или сделать что-то принципиально для нас новое, что в будущем сможем использовать в компании. Взяли три темы:

Все проекты за два дня довели до завершенного состояния, которое мы продемонстрировали всей компании и вызвали множество восторгов и положительных эмоций у бизнес-команды. На деле это психологически очень сложное событие, ты окунаешься в состояние гонки и нужно очень быстро исследовать, очень быстро писать код, очень быстро решать коммуникационные проблемы между разработчиками команды. Это полезный опыт для всех.

Какое влияние могут оказать новые сотрудники на технологии, которые вы используете?

Лена: Каждый новый сотрудник может внести изменения в процесс, предложить решение, и, если целесообразно, внедрить что-то новое. Здравый смысл приветствуется. Мы не программируем ради технологий. Но продукты растут и требуют новых решений, переделки старых, поэтому нужен новый взгляд на вещи.

Недавно новый инженер QA убедил команду DevOps-инженеров, что текущий способ выкатки тестового стенда с кучей связанных сервисов неудобен и заставляет делать много ручной работы. Процесс переделали и улучшили.

В разработке часто обсуждаем использования новых библиотек, мы совещаемся и принимаем решение: брать или не брать. Или кто-то из команды считает, что надо перейти на новую версию PostgreSQL из-за встроенного функционала партиционирования, который необходим для текущих задач.

Женя: И снова про «обязательство возражать» — это одна из ключевых ценностей нашей компании. Если у тебя есть альтернативное мнение и аргументы «за» — ты обязан их высказать.

Вова: Новые люди в команде видят вопрос под другим углом, это помогает нам увидеть новые перспективы. Мы гибко реагируем на обратную связь, поэтому всегда можно повлиять на технологии напрямую.

#наём