Как я прошёл путь от дизайнера с биржи до основателя веб-студии с оборотом 38 млн

5 лет назад я открыл веб-студию в Саратове. Многие удивлялись, когда слышали откуда мы, как будто это место и диджитал несовместимы. Но наш первый юбилей говорит об обратном. Решил поностальгировать и вспомнить, как пришёл в дизайн, решился на своё дело, собрал команду и решал сложности.

Можно было бы в заголовке указать, что я начинал с раздачи листовок и работы на заправке, что и есть правда. Такие истории всегда круто залетают. Но начинать с совсем стародавних времён вообще не хочется. Короткая предыстория такова. Дизайном баловался ещё со школы, примерно с 11 класса или 1 курса универа. У меня на компьютере был установлен Adobe Photoshop, и я любил там потыкаться, повырезать фотки, поделать коллажи. У меня никогда не было ощущения, что на этом можно зарабатывать. Всё было просто и по фану.

В универе часто просили задизайнить разные афиши для мероприятий. Я соглашался, и на этой почве стали появляться небольшие местные заказы от знакомых. Например, сделать афишу для местного салона красоты за 300 ₽. Зарабатывал небольшие деньги, которые студенту всегда пригодятся.

Чуть позже узнал, что существует веб-дизайн. В то время не было развито онлайн-сообщество, не было никаких курсов, разбираться приходилось самостоятельно и снова абсолютно по фану. С этого и начался мой путь.

Сейчас уже не вспомню первый заказ. Помню, что сидел на биржах фриланса fl.ru и freelance.ru. На этих площадках были как просто заказы, так и конкурсы, где публикуют задачу, а исполнители накидывают готовые работы или наброски по этой задаче. А заказчик делает свой выбор. Поскольку у меня не было портфолио, то вариант конкурса был оптимальным. И это меня очень сильно прокачало, как дизайнера. Во-первых, ты постоянно работаешь над новыми задачами. Даже если тебя не выбирают, то у тебя появляются работы, которые можно добавить в портфолио. Во-вторых, ты видишь, как эту задачу выполняют другие дизайнеры, и получаешь очень много насмотренности.

Естественно, было много неудачных попыток перед тем, как я получил заказ. Постепенно проходил через параличи перфекциониста и синдром самозванца. Когда в очередной раз ты получаешь какой-то негативный комментарий от клиента или от другого дизайнера, что твоя работа говно, есть желание ничего больше не делать и не продолжать. Думал даже пойти кассиром работать и бросить всё. Но потом я выиграл один из конкурсов. Сделал многостраничник, кажется, за 70 тысяч. Для меня это было сумасшествие. Клиенту всё понравилось, и я начал потихоньку обрастать заказами на фрилансе. В Саратове стали появляться клиенты по сарафанке. Не было никакого личного бренда, своего сайта-портфолио, SMM и прочего. Были Google Диск с работами и знакомые знакомых со словами: «О, а ты вроде дизайном занимаешься». Плюс в период с 2014 по 2016 год параллельно с фрилансом и универом я по очереди работал в 3 разных студиях. Постепенно обрастал заказами и совсем ушёл из найма. Потом понял, что можно пойти ещё дальше и открыть свою студию.

Мы открываем студию Parapix втроём — я, разработчик и директолог. Просто встретились и решили делать что-то своё. Опыта предпринимательского не было. Одному было банально страшно и непонятно. Поэтому начали вместе «играть» в предпринимателей. Сняли небольшой офис, принесли из дома свои компы и начали работать. Создавали макеты в Photoshop, а разработчик перегонял в рабочий сайт. Делали айдентику, афиши, меню.

Через год один из основателей Парапикса ушёл, а ещё через год мы вообще решили закрывать студию. Поняли, что как студия мы зарабатывали меньше, чем каждый из нас на фрилансе по отдельности. Плюс у нас не было нормального распределения: три директора, а развитием никто не занимался.

Я узнал про Тильду ещё в 2017 году. Это был лёгкий и простой конструктор сайтов. На тот момент в нём были только стандартные блоки, с помощью которых можно было быстро делать простенькие сайты. И ещё в Парапиксе мы решили, что прикольно оказывать клиентам такую услугу, если у заказчика маленький бюджет. В студии средний чек был около 80 тысяч рублей, а на Тильде мы делали за 20 тысяч рублей. И с этой гипотезой в апреле 2018 года стартанули.

Изначально Молния воспринималась исключительно как альтернативное направление с nocode-подходом. Нам было некомфортно работать с программистами, поэтому стали от них отказываться. В итоге осталось только 4 дизайнера и менеджер. Они плавно вместе со мной перетекли в Молнию, которая была уже не альтернативой, а полноценной заменой предыдущей студии.

Причём отдельного какого-то капитала на открытие студии у меня не было. Просто все вопросы решались по мере их появления. Например, нам нужно нанять дополнительного сотрудника, значит нам надо сделать не 4 проекта, а 5 проектов в месяц, чтобы платить ему зарплату. Или нужно было вложиться в рекламу в самом начале. Брали кредит на 300 тысяч рублей, вкидывали по 100 тысяч рублей в месяц, а потом они все окупились. Нельзя сказать, что это глобальные вложения. Просто понимали, что нужна вот такая сумма денег, и мы искали способ её достать.

Сложностей с поиском клиентов не было. Мы сразу начали вкладываться в контекстную рекламу, поэтому первые заявки на сайты пришли быстро и легко. Плюс оставалась старая сарафанная аудитория из Парапикса. Чек был очень приятный: 16 тысяч стоил лендинг, а 24 тысячи — многостраничник. Но закрывать клиента в сделку было не так просто.

У достаточно большого числа клиентов не было понимания, что такое Тильда. Поэтому приходилось много кому объяснять функционал, возможности и как с ней работать. На тот момент на рынке были простейшие конструкторы, которые были направлены на предпринимателей, чтобы они самостоятельно могли сделать сайт за вечер. А Тильда пошла в сторону дизайнеров. Тогда уже появился Zero-блок, и можно было делать более креативные сайты, а не только шаблонные на стандартных блоках. Можно было создавать свою креативную сетку, работать с типографикой.

И клиентам приходилось очень много объяснять, в чём глобальное отличие Тильды от Wix и прочих конструкторов. У заказчиков была уверенность, что сайт на конструкторе можно собрать самому. И мы на примерах показывали, что может Тильда, в чём разница между шаблоном из другого конструктора и нашей работой на Тильде. Это был намного более качественный уровень готового продукта. Мы позиционировали себя как студию, которая создаёт сайты, по которым не скажешь, что они сделаны на конструкторе.

Поэтому мы стали постепенно расширять менеджерский отдел, обучать их и продажам, и ведению проектов. Позвали копирайтера вести соцсети и писать тексты на сайты, если у заказчика не было своего текста. Объём задач был тогда небольшой. И копирайтинг входил в стоимость разработки сайта. К концу года нас уже было 9 человек.

В 2018 году мы вообще не особо понимали, что делаем. А к 2019 году, когда основные моменты с клиентами и финансами стабилизировались, больше стали заниматься внутренними процессами, распределением ролей в студии и введением новых услуг, чтобы предоставлять более комплексные решения для заказчиков.

Началось с того, что мы стали делать прототипы на Тильде. Изначально копирайтер писал тексты в Google Документах и передавал дизайнеру, он вставлял их в сайт, потом оказывалось, что чего-то не хватает или тексты слишком объёмные. И вся эта история как-то криво работала. При этом загруз у копирайтера был не очень большой. Поэтому решили, что копирайтер сам будет на Тильде на стандартных блоках собирать прототипы с текстами. Это стало отдельной услугой, а со временем и отдельным продуктом в студии. В итоге объём работы вырос, и уже к концу года у нас образовался отдел копирайтинга, состоящий из 4 человек.

Затем изменения коснулись менеджеров. Мы изначально понимали, что сейлзы и проджекты — это глобально разные роли, но мы не могли оплачивать сразу несколько людей. Со временем такая возможность появилась.

Сейлзы — спринтеры, они круто работают на коротких дистанциях, у них должно быть понимание как продавать, как найти подход к клиенту, умение разговаривать с людьми, которые не могут в моменте принять решение. Менеджеры по ведению — марафонцы. Проект идёт долго, нужно общаться с клиентами, с дизайнерами, копирайтерами, следить за сроками, отстаивать решения команды и прочее. То есть это более ответственные люди в своей логике изначально. А продажники — более безбашенные, именно за счет того, что они продали, передали, пошли дальше продавать. Исходя из этих качеств начали искать разных людей на разные должности, разделять зоны ответственности, обучать абсолютно разным видам переговоров.

Плюс мы активно набирали дизайнеров и обучали их. Летом 2019 года я пригласил порядка 6-8 начинающих дизайнеров на стажировку с обучением. И вот они сидели учились у меня, у более опытных дизайнеров, знакомились с Тильдой, выполняли тестовые сначала задачки, а потом потихоньку стали уже работать с коммерческими проектами. Кто-то отвалился во время стажировки, а кто-то продолжал с нами работать и дальше развивался. Можно сказать, что это был нулевой поток Школы Молнии, только офлайн.

Штат начал расширяться, и мне уже не хватало времени, чтобы заниматься всем. Поэтому стали появляться руководители отделов. Вика, наш первый копирайтер, возглавила отдел копирайтинга, а Степан управлял менеджерами и в целом руководил студией в моё отсутствие. К концу года у нас в студии работало уже 20 человек, и мы стали переваливать по доходу студии за миллион рублей в месяц.

Всё было хорошо, а потом случился карантин… Типичная история, как всё у всех перевернулось. На удалёнку нам было уйти достаточно просто, уже была сбитая команда, руководители, которые отвечают за свои отделы. Мы очень быстро прописали чек-листы по тому, как работать на удалёнке, когда нужно быть на связи, устраивали утром и вечером планёрки. Всё было под контролем.

При этом естественно сократилось количество заявок, а значит и количество проектов. В итоге спустя два-три месяца с начала карантина половина штата ушла и открыла собственную студию. Первое время было сложно, но потом это дало ещё более крутой результат. На карантине к нам приходили нестандартные проекты, например, Медиазавтрак. Мы обновили портфолио, начали снова расширять штат, появились очень заряженные ребята. С удалёнки мы уже возвращались на подъёме.

В тот момент начало формироваться общее понимание, что Молния — это семья. Это такой символичный момент, который тянулся с 2018 года. Когда к нам пришла копирайтер Вика, мы продумывали с ней ведение соцсетей, и тогда появился хэштег #flashfamily . Затем в конце 2019 года Тильда запретила использовать в доменных именах “tilda”, а на тот момент у нас был домен flashtilda.ru. Я начал искать новый домен и зарегистрировал flashfamily.ru. И в итоге уже в 2020 году после первой удалёнки, всех изменений и прочего мы сидели в баре и играли в мафию с Молнией, рассуждали по поводу ремонта офиса и надписи на двери. Увидели на коробке с настолкой: «Вся семья в сборе!». Решили использовать эту фразу для таблички на входной двери в офис, а фраза «Молния — это семья» до сих пор наш внутренний девиз.

Параллельно с тем, как нас в Молнии немного штормило, появилась Школа Молнии. Годом ранее, когда я обучал дизайнеров к себе в команду, я начал думать о том, что было бы круто записать курс для своих ребят. Так как мы растём, приходят новички постоянно, им нужно объяснять одно и тоже, а курс бы с этой задачей отлично справился. Я создал YouTube-канал, начал ролики какие-то обучающие записывать и прочее. Пришло осознание, что пользу можно давать более обширно и запустил один мини-курс, потом другой, брал дизайнеров на индивидуальное обучение. Школа Молнии была очень локальной. Но в итоге уже в 2021 году я поставил обучение на паузу. Основная моя проблема — я не делегировал задачи, а старался всё делать сам: курс сам записывал, рекламу сам запускал, общался с потенциальными студентами. Естественно, на это я тратил очень много ресурса. Мне надоело этим заниматься, я немножко устал, тем более не было выхлопа, который я хотел получить, когда изначально задумывался о школе дизайнеров.

Ковид нельзя назвать кризисом, это всё-таки точка роста, которая нам помогла зародить особую корпоративную культуру, которая сохраняется по сей день. Казалось бы, здесь нужно говорить о цифрах, финансах и прочих показателях, но удалёнка, ковид и изменения, с которыми мы столкнулись, показали, что Молния — это люди. Их мотивация и состояние влияют на всю команду и на всю работу. Так что зарождение тёплой, дружелюбной, семейной атмосферы и поддержание её помогли нам делать крутые проекты, становиться друзьями с нашими заказчиками, расширять штат, платить зарплаты, снимать дополнительные офисы, бить рекорды по обороту с августа по декабрь 2020 года.

При условии, что ковид ещё был, мы поняли, что это некритичная история, и всем надо работать. В первую волну был шок, многие клиенты встали на лютую паузу и боялись принимать решения, потому что было непонятно закроется всё или не закроется, как подстраивать свой бизнес. С каждой новой волной было уже понятно, что мир кардинально поменялся, но нужно продолжать делать то, что ты делаешь в новых реалиях. Поэтому был такой активный рост и у нас, и у наших клиентов. По моим ощущениям в 2021 году все такие: «Нафиг ковид! Мы все хотим работать!». И год был ударным.

Причём я уже не очень помню какие-то детали, что, как, почему так было. Просто приходили клиенты, в основном по сарафанке и из запрещённой соцсети. Мы выдавали крутые результаты, все были довольны и приводили ещё своих знакомых. Один из наших клиентов из коворкинга Open сказал как-то: «Хочется создавать новые проекты, чтобы делать сайты с вами». К нам стали заходить крупные клиенты, типа Яндекса или Райфайзенбанка. За год мы запустили 263 проекта, в 2018 году было 185 проектов, в 2020 году — 102 проекта. Просто за год увеличили объёмы в 2,5 раза.

Мы росли и масштабировались. На пике было 50 сотрудников. Причём каждый отдел вырос, продажники и копирайтеры даже переселились в отдельные кабинеты, потому что мы перестали помещаться в одном. Все сотрудники проходили курсы, качали скиллы, сеньоры прокачивали джунов, развивалось направление брендинга, появился hr-менеджер, а к концу года мы создали отдел маркетинга.

Всё это сильно заряжало меня и команду. Проводили много времени вместе не только на работе, но и вне её, что ещё больше укрепляло наши взаимоотношения. И сохранялась дружественная атмосфера. Мы вместе праздновали любые события в жизни, ходили в бары по пятницам, ездили на турбазу учиться и отдыхать. В целом всё было выстроено так, что нам как будто и делать ничего не нужно было, чтобы расти ещё и ещё.

Мы начали 2022 год на подъёме, а потом случилось то, что все и так знают. Но опыт 2020 года и более устойчивое положение студии не дали нам впасть в панику и остановиться. Ощущение «делать ничего не нужно» ушло. У нас отвалился основной рекламный канал, и мы стали искать новые, пробовать разные способы для продвижения.

Сначала, как наверное и все остальные, попробовали контекст, но он не оправдал наши вложения. Причём на тот момент у нас уже был отдел по настройке контекстной рекламы. Логично в рамках разработки сайта запускать ещё и рекламу. Мы попробовали и на себе, и на клиентах. Но гипотеза не сработала, и мы решили отказаться от этого направления.

После неудачи с контекстом мы ударились в контент-маркетинг. Причём ещё в 2021 году мы думали, что нужно начать писать статьи и активнее развивать соцсети. Но пока это не стало необходимостью, всё оставалось в формате идей и планов.

В августе прошлого года Вика, руководитель отдела копирайтинга и человек, который практически с самого основания Молнии работает, собрала отдел контента. Причём когда мы начали продумывать эту историю, вариант с тем, чтобы отдавать это на аутсорс или брать кого-то в штат «с улицы» быстро отпал. Нужно было начать делать контент-маркетинг быстро и без долгих объяснений. И Вика взялась за эту задачу, её отдел начал регулярно писать статьи, придумывать новые форматы для соцсетей, развивать это направление. И, несмотря на то, что контент-маркетинг — это игра вдолгую, мы начали получать первые результаты спустя пару месяцев. И так как есть уже сформированное доверие и уверенность в руководителе, то я минимально подключался: немного направить, предложить новую идею, поддержать их идеи.

Опыт с контентом показал, что есть огромное количество вариантов нашего продвижения и развития, которые уже когда-то обсуждались, но дальше не пошли, так как не было человека, который бы полноценно занимался этой задачей. Мы все с руководителями делали по чуть-чуть в своей зоне ответственности, но не было ни регулярности, ни единственного ответственного человека, ни общей стратегии. А ещё опыт с отделом контента показал, что доверять новые и важные для студии направления комфортнее тем, с кем ты уже прошёл долгий путь. И, естественно, сотрудникам нужно расти, а иногда и менять направления, чтобы заново зажечь их интерес. Поэтому развитием студии стал заниматься Стёпа — один из тех заряженных сотрудников, о которых шла речь, когда я рассказывал про послекарантинное время. За это время он успел стать одним из лучших проджект-менеджеров в студии, затем возглавил отдел ведения проектов, а теперь стал продакт-менеджером Молнии.

В этом же году я вернул Школу Молнии. Но при втором запуске было кардинальное отличие. Я сразу стал собирать команду: таргетолог, продажник, куратор. Соответственно, начал распределять зоны ответственности и воспринимать Школу Молнии, как новый бизнес, а не просто хобби. Мы пока ещё выстраиваем все процессы, поэтому рано сравнивать цифры. Но стало намного проще, мне нужно только делать классный продукт — продумывать и записывать курсы, а команда занимается всем остальным.

Здесь и сейчас у нас есть сильная команда, которая работает, как единый механизм. Есть люди, которые занимаются привлечением клиентов и созданием имиджа компании. После них всё переходит в очень сильный и крепкий, проверенный временем отдел продаж. И далее уже всю основную и главную работу делают копирайтеры и дизайнеры совместно с проджект-менеджерами.

Основная задача сейчас прокачать каждого сотрудника, чтобы повысить качество продукта, который мы создаём. Сохранить тот состав, который есть сейчас, и усилить новыми сотрудниками. Этим сейчас и занимаются руководители, которые есть в каждом отделе. Они полностью отвечают за своих ребят, их развитие, процессы внутри отдела и все изменения. Дважды в месяц мы собираемся на общие планёрки, ставим новые цели и задачи, руководители рассказывают о проделанной работе. А в остальное время меня подключают, только если нужно моё срочное вмешательство.

Плюс важно сейчас качественно закрепиться, а ещё продолжать развивать контент, SEO, искать новые каналы для продвижения и тестировать их.

Во-первых, не погружаться в микроконтроль. На него тратится огромное количество ресурса, но ожидаемый результат ты никогда не получишь. Нужно доверять своей команде.

Во-вторых, нужно делегировать. Невозможно успеть сделать всё самому, поэтому нужно вовремя начать делегировать задачи. Тогда освобождается пространство, чтобы расти.

В третьих, не завариваться в операционке. Нужно стараться смотреть на всё сверху, не забывать о росте и развитии. Очень легко можно погрузиться в операционные задачи с полным ощущением, что ты полезен, но развития в этом не будет.

За 5 лет Молния пережила множество разных моментов. Были периоды активного роста, были периоды стагнации. Были периоды, когда опускались руки, были периоды, когда дух захватывало от наших достижений. И всё это абсолютно нормально для бизнеса. А ещё очень интересно, особенно, когда оглядываешься назад и вспоминаешь весь этот путь.