Вижу цель – иду к ней. Итоги 1 квартала команды ROCKET

Как работа над постановкой и отслеживанием целей повлияла на финансовые результаты компании. Уже около двух лет мы строим фреймворк целеполагания в команде. Зачем?

Потому что до этого цели ставились руководителями для руководителей и достигались очень частично. Почему? Потому что руководитель понимал цель, а его команда – нет.

В ROCKET.red на момент этой публикации работает 71 человек. 16 из них – руководители. Это значит, что примерно 77,5% людей в команде выполняли свои задачи, не фокусируясь на целях компании.

Фреймворк целеполагания строился в ROCKET довольно болезненно. Мы собирали все цели компании, отделов и направлений в большой Google-таблице. Полгода спустя осознавали, что часть целей сформулирована как «Усовершенствовать что-то, не знаю что» и нет корректных метрик для отслеживания. Мы делали стратегические сессии, на которых из шести направлений успевали разобрать только три за 10-часовой рабочий день. Стремление искать прорывные гипотезы приводило к тому, что после стратсессии мы уносили домой 100 новых идей, но ни одна из них не шла в работу.

Но мы еще на старте договорились, что легко не будет и никто на эту тему не истерит. Будут не всегда эффективные решения. Руководителям придется тратить время на то, что мы, в итоге, признаем бесполезным. Но когда вся команда начнет ставить ежедневные задачи, исходя из целей своего направления или отдела на год, результат оправдает средства.

В итоге, за два года ежеквартальных встреч и попыток «докрутить» функционал целей в Asana под особенности нашей матричной структуры, мы, наконец, получили жизнеспособную модель. Делимся ей самой и ее влиянием на показатели.

Сложностей с постановкой целей у нас изначально не было. Топ-менеджеры и дирекция хорошо понимали, какой финансовый результат нужен и как он распределится в сетке услуг и продуктов ROCKET. С формулировками целей тоже быстро разобрались. Сильно помогла методология постановки целей по OKR, даже сделали по ней короткое видео на ютуб-канале.

Но достижение измеримых, амбициозных целей во многом зависит от умения отслеживать текущий результат, корректировать планы и стратегии, наглядно подсвечивать команде, где нужно «поднажать».

Как визуализировать работу компании? Таблицы нам не подошли. Получился большой массив текста, в котором трудно отследить историю изменений, динамику и корректировки.

В Asana (платформа для управления компанией, которую мы используем в ежедневной работе) есть инструмент «Цели». Но он не в полной мере нам подходит, потому что сущность «Цель» по методологии Asana должна биться на подцели, привязанные к проектам, в которых ведется работа по их достижению. А вот разделение целей по отделам и направлениям с возможностью зафиксировать где-то один общий отчет, не предусмотрена. Мы решили это так: создали три группы целей с автоматическим отслеживанием прогресса на основе процента выполнения подцелей.

Есть цели ROCKET. Глобальные ориентиры для всей команды, куда идет компания.

Из целей ROCKET формируются цели направлений: шести ключевых векторов, которые приносят деньги компании.

Из целей направлений формируются цели 13 отделов: структур, которые обеспечивают направления всем необходимым, чтобы генерировать прибыль.

Внутри каждого блока целей – (поразительно) блок с целями направления или отдела.

Этот уровень нужен, чтобы отслеживать общий прогресс направления, не писать (и не читать) пять отчетов по каждому направлению раз в три месяца.

Дальше каждая верхнеуровневая цель «распадается» на 3-6 конкретных и измеримых векторов.

В конце каждого квартала перед стратегической сессией руководитель направления aka ответственный за верхнеуровневую цель обновляет метрики и закрепляет в корневой цели направления короткую презентацию на 5-10 слайдов.

Генеральный директор видит общий прогресс по компании/отделам/направлениям. Директора видят детализацию по выполнению каждой цели. Руководители направлений и отделов видят, что из запланированного у них получается, а где нужно приложить больше усилий.

В этом было одно из ключевых неудобств функционала целей в Asana для нас. Здесь удобно отслеживать цели. Но неудобно работать из них. Можно создавать проекты и привязывать их к целям, но это абсолютно не значит, что выбирая задачу на сегодня, сотрудник задастся вопросом «А поможет ли это достижению целей компании?».

Нам было важно, чтобы ежедневные задачи ставились из годовых целей. И мы сделали отдельные доски, где (ой, держитесь, кажется, что сложно, но это работает!) каждая цель создана в виде задачи.

Вот так цели Отдела маркетинга выглядят в функционале «Цели», где результат отслеживают руководители.

А так цели Отдела маркетинга выглядят на доске, откуда работает команда.

Сейчас мы докажем вам, что это работает. И перейдем к тому, как прозрачность в целях повлияла на их достижение. Будет много про деньги, обещаю.

Цель «Улучшить конверсию в продажу сопровождения после отправки КП» уже декомпозирована на 5 понятных задач. В них выбраны ответственные, распределены сроки. Часть задач уже закрыта, количество комментариев и подзадач внутри намекает на то, что работа в этих направлениях ведется очень активно.

Формируя спринт задач на месяц, директор по маркетингу заходит на доску с целями, открывает подзадачи и забирает то, для чего пришло время. То же самое у направлений «Сопровождение», Research & Development, «Проектные системы». Команда, как и раньше, выполняет поставленные задачи, но идут эти задачи из целей.

Надеемся, не запутали и не отпугнули вас. Мы «варились» в этом два года и впервые на стратсессии в апреле (по итогам 1 квартала) увидели плоды. Перейдем уже к ним, наконец.

Процент выполнения годового плана на конец квартала:

Средняя ежемесячная премия экспертного менеджера выросла на 44%.

Количество переданных в производство проектов 1Q22 vs 1Q23:

Средние чеки:

За 1 квартал в портфеле ROCKET +5 Enterprise-клиентов: сервис международной доставки, лидер московских девелоперов, краудфандинговая платформа и пр.

Ввели метрику «Отгруженная ценность» – это количество проектных часов, которые закрыты актами (приняты и подтверждены клиентами) за 1 квартал. 1 255 часов.

Выстроили две линии техподдержки. Время первого ответа сократилось до двух минут. Обращений стало меньше на 17%. Среднее время закрытия тикета – 10 дней.

За 1 квартал отдел разработки отгрузил 2 382 рабочих часа (распределение на диаграмме).

Ну, во-первых, это красиво. Шутка, конечно. Прежде всего, благодаря фреймворку мы, в принципе, смогли оцифровать точку, в которой мы находимся. Сложно двигаться, не понимая, куда и откуда.

Во-вторых, с достижением целей все неприлично просто: если команда действует в нужном направлении, получается результат. Поэтому так усиленно мы старались сделать вектор действий наглядным. И сделали.

В-третьих, регулярность отслеживания целей и отчет перед всем топ-менеджментом компании, мотивирует держать слово. Уже не получится свалить на ситуацию в стране, на сезонный спад, на загруженность другими задачами. И это так просто, но так работает.

Интересно, какой у вас опыт работы над целеполаганием. Ставите цели команде? Какие инструменты используете в помощь? И как вам формат статьи «Методология – результат»? Было интересно?