Как организовать работу в IT-компании, у которой 2000 клиентов и 25 человек в команде: личный опыт

Читаешь-читаешь умные книжки о том, как нужно выстраивать работу, и постоянно чувствуешь себя дебилом. Ведь все получается не так. Помогает предпринимательская история, когда кто-то из знакомых руководителей делится опытом. Реальным, а не по вылизанным книжкам. Иногда матом, иногда со слезами. И это всегда на вес золота. Мне очень страшно, но я поделюсь с вами своим опытом выстраивания команды, которая уже доросла до 25 человек.

Я все думал, как об этом рассказать? Во-первых: у нас постоянно что-то меняется, во-вторых, вдруг прочитают и скажут, что я лох и сделал все плохо? Страшно, короче, делится практически личным. Как будто трусы показываешь.

Однако все изменил разговор с наставником, который на один из вопросов о том, как правильно выстроить бизнес-процесс, ответил:

Цитата не дословная, я так запомнил :)

Я понял, что вся моя работа с командой вытекает из нескольких достаточно простых постулатов:

А теперь перейдем к трусам, а именно расскажу как мы работаем. Начнем с самого начала – планирование.

Очень важно в самом начале сказать о том, что планирование невозможно, если команда не понимает, какой результат должен быть в конце. Ради чего мы делаем то, что делаем и какой должна быть итоговая картинка.

Поэтому я достаточно много времени трачу на то, чтобы объяснить команде мое видение продукта и почему я принимаю то или иное решение. Обычно команда понимает картину и в 80% случаев соглашается. В оставшихся 20% случаев мы спорим о пути, который нужно пройти, чтобы получить желаемый результат. И часто решения команды лучше :)

Там, где планы, всегда есть сроки. Дедлайны у нас бывают двух видов:

Самый жесткий случай – дедлайн без права переноса. Это реально самый тяжелый момент, когда команда начинает выворачиваться наизнанку, чтобы закрыть задачу. Обсуждаются варианты, что в этот срок возможно, а что нет, сколько нужно переработать и т.д.

Такое бывает пару раз в год, когда я прихожу с подобными задачами. В конце 2022 года таких было две:

В данном случае, дедлайн был у релиза Телегомагазина. Но без биллинга релиз был невозможен, и поэтому появился второй жесткий срок. А для запуска биллинга в ноябре, ребята начали готовиться с лета. Вот вам и планирование с дедлайнами.

Амбициозные планы это хорошо, но их еще надо реализовать. Именно этим занимается вся команда. Для тех, кто не знает, мы строим компанию вместе с женой. Ее зовут Елена, она моя любовь, гордость и опора во всех вопросах жизни. На мне стратегические вопросы, на ней вся операционка. Она выстраивает все бизнес-процессы в компании.

Строго говоря, я – человек-хаос, а она – человек-система.

Именно Елена выстраивает все необходимые мосты, чтобы поставленный дедлайн был выполнен.

Весной 2022 года к нам пришли технический директор и проджект-менеджер с предложением перестроить работу разработки. Так и сделали. Но пока искали проджект-менеджера, нашли agile-специалиста, который помог перестроить работу.

Именно agile-мастер вскрыл проблему плохого хождения информации между сотрудниками и отсутствия понимания, почему делаем то, что делаем.

С тех пор у нас:

Эффективность работы выросла на порядок, хоть вначале команда и сопротивлялась такому количеству звонков. Сопротивление ушло через месяц-полтора – как только увидели улучшения результатов.

Теперь частично такие звонки распространяются на все отделы. Каждый руководитель берет тот опыт, который кажется наиболее оптимальным.

Но руководители руководителями, а каждый член команды должен понимать, что он делает и зачем, и что он - часть чего-то важного. Поэтому дополнительно мы внедрили еженедельные звонки всей команды по пятницам.

На нем мы синхронизируем информацию уже со всей командой, рассказываем о происходящем, знакомим с новыми членами команды и отвечаем на вопросы. Пятничное совещание позволяет всей команде быть в курсе событий и корректировать работу при необходимости.

И, конечно, никто не отменял работу с руководителями. У нас она проходит так:

Совещания в понедельник и пятницу можно сравнить с настройкой струн на гитаре – если не настроить струны на определенные тон и лад, то музыки не получится, даже если играющий знает аккорды. Здесь аналогично – не будет музыки работы компании, если отделы не сонастроены и каждый занимается чем-то своим.

Даже налаженную работу надо как-то оценивать. И тут откровенно нужно сказать, что мы только на пути к нормальной оценке работы команды. Проще всего это сделать с помощью оцифровки задач сотрудников и их результатов. Ведь так можно сразу увидеть, кто насколько эффективен и что можно улучшить.

Самый оцифрованный отдел – это отдел продаж (естественно). Зарплата отдела зависит от их результатов.

Далее – отдел маркетинга. Тут оцифровки не меньше. Зарплата так же привязана к выполненным показателям.

Отдел технической поддержки стал оцифровываться совсем недавно, и то больше смотрим на нагрузку ребят, чтобы укладываться в лимиты по ответам. В этом отделе система дежурств, так что каждый специалист получает деньги за смену.

Партнерский отдел начал оцифровываться буквально с января этого года. Пока на этом все.

Отдел разработки не оцифрован вообще. Сколько я не читал литературу на эту тему, нормальных методик не нашел. Поэтому адекватность оценивает технический директор. Тут вопрос чистого доверия.

Вот вроде бы и все – на все вопросы ответил.

Если было полезно, напишите в комментариях. Если нужно раскрыть что-то более подробно – дайте знать, напишу отдельные заметки.

P.S. Эд, спасибо за просьбу расписать. Мне это тоже было полезно :)

Приглашаю вас в свой Telegram-канал, где я делюсь новостями из мира айти, бизнес-советами и рассказываю о внутренней кухней своей ИТ-компании – Radist.Online.