Что делать при массовом уходе сотрудников

Массовый уход персонала может обернуться для компании серьезными потерями. Причем дело не только в том, что сотрудники часто уводят за собой постоянных клиентов. Главная проблема – найти замену этим сотрудникам. В короткие сроки крайне сложно быстро подобрать, обучить и адаптировать новый персонал. В итоге заметно снижается эффективность работы целых отделов, а это уже способно привести к серьезной потере прибыли.

Увольнение даже одного человека должно стать для руководителя поводом задуматься о том, что он где-то допустил ошибку. А если речь идет о хроническом или массовом уходе, то важно детально разобрать все возможные причины и предотвратить возникновение таких ситуаций в будущем.

Когда с одних и тех же должностей постоянно уходят сотрудники, то это знак для руководителя, что что-то идет не так. Причем иногда текучка может приобретать действительно постоянный характер, когда большинство сотрудников не задерживаются в компании надолго, и руководители вынуждены находиться в постоянном поиске нового персонала.

Одной из главных причин может быть слишком большая нагрузка при невысокой зарплате. Здесь руководителю важно принять, что он в чем-то был не прав, и начать исправлять ситуацию. Переработки – это серьезный стресс, и далеко не каждый сотрудник готов постоянно работать в таком режиме. Для этого нужна серьезная мотивация. Да, на первом этапе сотрудника мотивирует интерес к работе, желание самореализации и профессионального роста. Но это не может продолжаться вечно, и любой человек начнет выгорать. Особенно, когда он не видит отдачи.

Выгорание важно вовремя заметить, чтобы предотвратить ухудшение ситуации. Функционал перегруженного сотрудника нужно сокращать. А если такой возможности нет, руководитель должен по-новому выстроить приоритеты в работе и ставить задачи поэтапно. Благодаря этому, сотруднику будет удобнее работать, а руководителю будет проще следить за выполнением поставленных задач. Еще хорошо работают командировки в другие регионы, если компания имеет филиальную структуру. Благодаря им сотрудник может посмотреть на свой же функционал со стороны: как эту работу делают другие и что помогает им ее оптимизировать.

Заметить выгорание несложно. Когда сотрудник перегружен, он становится закрытым, перестает советоваться с коллегами и начальником, на плановых встречах рассказывает все по заданной логике вопроса и не более. Такое поведение означает, что ему стало не интересно, он устал и просто механически делает свою работу.

Необходимо вывести человека из такого состояния, и для этого можно начать с обычного разговора. Узнайте у сотрудника, какие дела сдерживают его в развитии, какая нужна помощь от компании, какие задачи он не успевает решить. Важно показать сотруднику заинтересованность в его проектах и действительно увидеть ту многозадачность, которая мешает сосредоточиться на главном и быть максимально эффективным.

Важно помнить, что выгорание не связано с определенной должностью, за него больше отвечает психологическая готовность сотрудника принимать решения. Если становится понятно, что он не может сам определять приоритеты, то помогите ему в расстановке задач и организации перезагрузки на привычном месте.

Иногда компании сталкиваются с единовременным уходом целых команд и отделов. Обычно это происходит из-за конфликта интересов руководства компании и лидера команды. Такое решение об уходе часто бывает спонтанным, принятым на эмоциях, а потому становится неожиданным для руководства.

Ярким примером здесь может быть центральное подразделение множества компаний – отдел продаж. Часто случается, что директор по продажам на волне своих успехов и роста продаж начинает чувствовать себя «звездой». Он считает, что от него многое зависит: не только объем выручки, но общий успех компании. В итоге директор по продажам может начать требовать все более выгодные условия. И это могут быть не только финансовые требования, но и, например, свободный график для себя и своего окружения. Если руководитель компании не идет на уступки, то в какой-то момент конфликт может выйти за рамки управляемого и решаемого в конструктивном русле. В итоге директор по продажам на эмоциях может уйти, забрав с собой всю команду менеджеров.

В этом случае не стоит пытаться удержать всю команду. Если пойти на уступки один раз, то эта ситуация может повториться. Но можно попробовать удержать одного или двух нужных вам сотрудников. Люди склонны поддаваться эмоциям, царящим в коллективе, и могут недооценивать свои возможности. Таким сотрудникам можно сделать индивидуальное предложение, которое раскроет все плюсы самостоятельной работы и покажет возможности для роста. Тогда ситуация развернется для них под другим углом и откроет новые перспективы в уже привычных условиях работы.

Появление нового руководителя всегда ставит сотрудников в некомфортные условия, а в некоторых случаях может стать серьезным стрессом для них. Многие сотрудники сопротивляются изменениям, и это нередко приводит к конфликтам с новым руководителем. Сотрудники могут долгое время саботировать работу, а затем и вовсе уйти из компании.

Особенно часто это происходит с сотрудниками творческих профессий, маркетологами, дизайнерами и копирайтерами. При выходе нового руководителя на первом этапе они много слушают, стараются вникать. Если им что-то не нравится, они начинают придирчиво уточнять, просят больше пояснить и дать подробное техническое задание. Их может не устраивать все: от описания задач до постановки сроков. В итоге это превращается в бесконечные обсуждения и споры. Тем временем задачи так и стоят на месте, поэтому не перестроившиеся сотрудники вынуждены уходить. Причем уходить они могут как по собственному желанию, так и по решению руководителя.

Развитие событий после выхода нового начальника будет зависеть от того, как изначально были выстроены отношения внутри коллектива, и с чего начнет свою работу руководитель. Не стоит забывать, что он и сам находится в стрессовых условиях, ведь вышестоящее руководство ждет от него качественных и быстрых результатов. Поэтому сразу после выхода на новое место руководитель обычно начинает менять общую стратегию работы, перестраивать давно сложившиеся бизнес-процессы, корректировать цели, задачи и даже формы отчетности. Именно такие стремительные изменения и выбивают сотрудников из колеи.

На первом этапе работы с новыми подчиненными не нужно ничего менять. Для начала важно присмотреться к каждому сотруднику, узнать об их целях и планах на текущем рабочем месте. Затем стоит определить для себя несколько ключевых задач, которые являются приоритетными для топ-менеджмента компании. В решение этих задач нужно по максимуму вовлечь всех сотрудников. В итоге новый руководитель сможет не только увидеть своих подчиненных в деле и сработаться с ними, но и покажет нужные результаты вышестоящему руководству. Затем можно постепенно вносить изменения в работу отдела. После реализации нескольких совместных задач риск негативного восприятия изменений будет минимальным.

Массовый уход персонала – это стресс для любого руководителя. Но этот стресс может стать толчком для серьезного рывка вперед. С приходом нового человека или команды все может измениться. Они могут в разы повысить эффективность работы компании, показать лучшее отношение к делу и стать идейными вдохновителями новых проектов.

Кроме того, при уходе персонала открываются новые возможности для развития кадрового резерва компании. Ушедшим сотрудникам можно найти замену в других подразделениях. Для нас это необычный подход, но на Западе давно распространена практика ротации функциональных руководителей. Они отлично знают внутреннюю кухню компании и могут по-новому взглянуть на решение существующих задач. А нехватку компетенций в новой сфере можно восполнить с помощью дополнительного образования.