Как мы обновили воркфлоу и теперь ведем 19 веб-проектов «Северстали»

Мы в ITECH сопровождаем и развиваем веб-проекты «Северстали» с 2018 года. Первое время в работе одновременно находилось максимум три сайта или лендинга, но к 2023 году их стало 19. Основной рост пришелся на прошлый год: количество задач резко увеличилось, и команда уже не могла работать по-старому. Рассказываем, как перестроили процесс взаимодействия с клиентом, повысили прозрачность работ и теперь эффективно управляем почти двумя десятками веб-проектов.

«Северсталь» — это одна из крупнейших российских горно-металлургических компаний, которая специализируется на производстве стали и изделий из нее. 70 внутренних предприятий выпускают трубы и металлопрокат, добывают железную руду и уголь, строят здания из металлоконструкций, предлагают услуги по проектированию, инжинирингу и логистике. «Северсталь» выпускает более 16 000 продуктов для 5 000 клиентов по всему миру.

Каждое из перечисленных направлений имеет собственные сайты и лендинги, которые нуждаются в сопровождении и развитии. Эту задачу «Северсталь» отдает на аутсорс, и в 2018 году подрядчиком компании стал ITECH.

Череповецкий металлургический комбинат — ключевое предприятие «Северстали»

Совместная работа с «Северсталью» началась с сайта Череповецкого металлургического комбината. ITECH отвечал за блок разработки: верстку, программирование, тестирование и релиз.

«В 2018 году мы искали подрядчика для программирования и верстки сайта с готовой дизайн-системой, и ITECH честно выиграл тендер. Прежде чем начать сотрудничество, мы собрали отзывы о компании среди коллег и оценили ее позиции в отраслевых рейтингах — результаты были положительными. В итоге из одного проекта, где мы только присматривались к подрядчику, наша работа переросла в постоянное сотрудничество. ITECH получил более сложные задачи и увеличил количество проектов на сопровождении. Логично, что в 2020 году компания стала генеральным подрядчиком по поддержке и развитию веб-проектов».
Александра Колесникова
Старший менеджер в отделе поддержки и развития интернет-проектов управления КСО и бренда компании «Северсталь»

Когда ITECH стал генеральным подрядчиком, количество проектов и задач увеличилось в геометрической прогрессии. Если в 2020 году мы сопровождали три проекта, то в 2022 году их стало 19: 12 на Bitrix и семь на Tilda. Это корпоративные сайты, лендинги, а также технологически сложные онлайн-сервисы.

С каждым новым проектом росли и трудности в расстановке приоритетов. Мы просто закопались в задачах — за неделю их количество выросло до 50, разной степени сложности и важности. Решить проблему мог новый воркфлоу. Мы постепенно меняли подход к взаимодействию команды и клиента, и в 2022 году зафиксировали оптимальные правила совместного решения задач.

Изначально мы сотрудничали с «Северсталью» по воркфлоу для небольших проектов на поддержке. Этого хватало, чтобы справляться с задачами с нескольких сайтов.

Вот как строился рабочий процесс:

Запрос клиента приходил на почту проджект-менеджера;
Он передавал запрос исполнителям на оценку трудозатрат и сроков;
На основе их ответов менеджер сообщал клиенту итоговую оценку и сроки реализации;
После согласования менеджер собирал задачи в таск-трекере;
Команда закрывала задачи, а результат попадал на проверку в тестовой среде. Итоги тестирования приходили клиенту на почту, и он проводил приемку;
Одобренный сайт из тестовых стендов переносили в продакшн среду, где он снова проходил проверку. Клиент получал сообщение о переносе и проводил итоговую приемку.

Процесс обратной связи не был систематизирован. Когда на этапе оценки задач у команды возникали вопросы, менеджер собирал их в одном документе и направлял клиенту. Ответ порой приходилось ждать долго, а созвоны еще не были регулярными. В итоге этап оценки растягивался на 1-2 недели.

У клиента не было единого пространства с задачами и статусами. После перехода запроса в работу клиент не понимал общей картины по загрузке команды и не видел динамику. Ему помогали только дополнительные запросы статусов у менеджера проектов.

Без единого пространства планирования, которое могли бы видеть все участники процесса, проекты сильно зависели от менеджера. В случае его ошибки команда могла несвоевременно получить задачи в таск-трекере и неправильно рассчитать загрузку. Клиент не мог проверить корректность и указать на ошибку.

Мы работали по финмодели Fixed Price, а значит требования клиента и оценка трудозатраты жестко зафиксировались на старте. Корректировки и пожелания должны были укладываться в договоренность или переходить на следующий спринт. Отрабатывать срочные запросы по ходу работы получалось не всегда, а желаемый результат снова отдалялся во времени.

У проектов не было выделенной команды. Без full-time загрузки специалисты переключалась на другие проекты, и быстро вернуть их обратно было трудно.

Система тестирования не подходила для большого объема задач. Команда работала на персональных тестовых стендах и по мере готовности переносила проекты в продакшн среду. Пока одна задача проходила приемку, проверить другую было невозможно. Работа тормозилась, сбивались приоритеты.

Комплексное тестирование проводилось по итогам каждой задачи. С таким подходом тестирование становилось дороже и занимало больше времени, ведь за неделю нужно было проверить до десяти задач.

Совместно с клиентом мы выявили проблемные места в рабочем процессе и коммуникациях и начали модернизировать воркфлоу. Сразу определили цель: закрывать за месяц больше задач и ускорить внедрение новых фич без вреда качеству проектов.

Мы пошли эволюционным путем и вводили изменения постепенно. К 2022 году процесс работы с портфелем стал покрывать все потребности сторон.

Теперь воркфлоу строится так:

Запрос клиента приходит в систему управления проектами, где его обрабатывает менеджер. Посмотреть запрос могут все участники спринта — задачи отображаются на единой канбан-доске;
Если по запросу нужны уточнения, он переводится в статус «Ожидание постановщика». Задавать вопросы клиенту может не только менеджер проекта, но и непосредственно команда разработки;
После выяснения деталей запрос разбивается на задачи в таск-менеджере и уходит в работу;
В течение рабочего цикла проходят регулярные митинги с клиентом, а команда разработки и технические специалисты заказчика общаются в чатах;
Результаты попадают на этап тестирования. Его порядок остался прежним: проверка на тестовых стендах, приемка, тестирование в продакшн среде, итоговая приемка. С системой автотестов и новой документацией процесс занимает меньше времени.

Теперь проекты «Северстали» управляются с помощью единой канбан-доски, которая доступна всем участникам процесса. Менеджер и клиент получили общую платформу для контроля проектов и могут совместно прорабатывать спринты. Это упрощает планирование релизов и итераций, устраняет задержки поступления задач в таск-трекер.

Команда разработки и другие специалисты теперь сами ведут диалог с клиентом и приступают к проекту сразу после уточнения деталей. Так задачи быстрее поступают в работу, а процесс коммуникации становится прозрачнее и проще.

Мы ввели практику еженедельных митингов, на которых присутствуют все контактные лица клиента. На этих встречах мы даем отчет по задачам, расставляем новые приоритеты и формируем следующий спринт на канбан-доске. Это помогает клиенту видеть объем и качество выполненной работы и исключает конфликты, когда приоритеты проектов меняются.

С ростом количества проектов изменилась финансовую модель — с Fixed Price на Time & Material. Теперь предварительная оценка есть только у крупных задач, чтобы клиент мог ориентироваться в бюджете. Небольшие задачи (до трех рабочих дней) оцениваются по факту, что экономит время.

Мы начали работать с клиентом по соглашению SLA (Service Level Agreement — договор об уровне предоставляемого сервиса), которое устанавливает критерии качества, надежности и доступности услуг. Например, мы гарантируем реакцию на запросы в течение 20 минут, что особенно важно при появлении срочных задач: ошибок в работе веб-проектов, попыток взлома или утечках данных. Для таких случаев мы также подключили систему мониторинга. Клиент может быть уверен в качестве нашей работы, ведь мы несем дополнительную юридическую и финансовую ответственность за услуги.

В ITECH создали команду, которая работает только с «Северсталью». Эти специалисты полностью погружены в проекты и знают детали текущих и прошлых бизнес-процессов. Выделенная команда эффективно управляет ресурсами и быстрее справляется с задачами.

Мы максимально автоматизировали тестирование и обновили документацию. Теперь автотесты берут на себя все повторяющиеся и рутинные операции, что гораздо быстрее ручной проверки, к тому же исключает ошибки, связанные с человеческим фактором. Актуальная техническая документация систематизирует тестирование и помогает избежать ошибок из-за устаревших сценариев.

С новым воркфлоу количество обрабатываемых заявок выросло в 2 раза. Ежемесячно мы обрабатываем более 100 задач разной сложности и приоритетности — до изменений их число доходило до 50;
Постоянная включенность клиента в рабочие процессы и отказ от дополнительного согласования повысили эффективность команды на 25%;
Благодаря выделенной команде, вводу SLA и упрощению оценки заявок, удалось на 40% повысить скорость выполнения задач;
Соглашение SLA установило 20-минутную реакцию на заявки — в 3 раза быстрее, чем в прежнем воркфлоу;

Новый подход позволил оптимизировать рабочий процесс и перевести его из формата «от задач» в формат «по спринтам». Теперь спринт занимает 90% рабочего времени выделенной команды, остальные 10% забронированы под внеплановые задачи;

Покрытие проектов «Северстали» автоматизированными тестами достигло 99%, что ускоряет полное тестирование и предотвращает человеческие ошибки. За второе полугодие 2022 года мы не выявили ни одного критически важного бага при приемке работ;

В 2023 году «Северсталь» планирует передать ITECH новые проекты на развитие и сопровождение.

«Мы довольны сотрудничеством с командой ITECH и стремимся к его укреплению. Совместными усилиями мы обновили рабочий процесс: стало легче прогнозировать сроки и фокусироваться на важном. В итоге мы добились отличных результатов в 2022 году. В 2023 мы планируем передать ITECH на развитие и сопровождение новые проекты».
Динара Шарифуллина
Менеджер по интернет-продвижению продукции и услуг отдела поддержки и развития интернет-проектов управления КСО и бренда компании «Северсталь»