Как перестроить процессы в команде из 100 человек и не словить хейта

Привет! Меня зовут Наташа Хитрова, я операционный директор в диджитал-агентстве Convergent. Последнее время мы делаем много marHR-проектов, и в этом году я впервые защищала наш кейс на премии CX WORLD AWARDS. Я с интересом наблюдала за другими конкурсантами, анализировала их боли и пришла к выводу, что и у малого бизнеса, и у лидеров рынка похожие задачи, и многие из них решаются на уровне грамотной организации внутренней инфраструктуры. Ведь даже самые сложные продукты делают люди и для людей. В статье я поделилась нашим подходом к разработке эффективных процессов.

Сначала выделяем этапы, стандартные для большинства проектов, и готовим для них инструкции: шаблон брифа, тайминг проекта, техзадание и его обязательные пункты, чек-лист проекта перед запуском. С ними проще соблюдать единый стандарт качества во всех проектных командах, время менеджеров на подготовку каждой задачи тоже сокращается (и его можно потратить на шторминг идей или разгрузку в чате с котиками) .

Далее разрабатываем базу знаний и онлайн-курсов: от онбординга, чтобы новые поколения сотрудников обучались на опыте предшественников, до более точечных историй про инструменты и процессы. Каждый из них направляет ребят по наиболее эффективному пути, но мы не запрещаем экспериментировать там, где это возможно. Главное предупредить команду, что планируешь протестировать что-то новое.

Шаг 1: Общаемся. Мы собираем звонок с вовлечёнными сотрудниками с разных сторон одного процесса, чтобы понять, что сейчас работает плохо, что команде нравится и какие действия выполняются регулярно, но нигде не прописаны. Вовлечь максимум лиц очень важно, так как мнение у бухгалтерии и аккаунт-менеджеров может серьёзно отличаться. Заодно анализируем, насколько часто команда выполняет эту задачу и как сильно она влияет на операционную эффективность.

Шаг 2: Оцениваем практики на рынке. Нет смысла изобретать велосипед, если кто-то уже создал работающее решение.

Шаг 3: Прорабатываем варианты изменений. Это может быть новый или изменённый регламент, обновление существующих платформ или даже внедрение новых сервисов. Например, на старте работы Convergent мы согласовывали документы по email и обменивались физическими копиями. Но когда мы серьёзно выросли в бюджетах и численности, сотрудники начали путаться в письмах с вложениями, и мы достаточно оперативно автоматизировали процессы согласования и внедрили ЭДО.

Шаг 4: Презентуем обновления команде. Обязательно делимся причинами изменений, проводим тренинг. Для серьёзных обновлений привычных процессов настоятельно рекомендую внедрить систему поддержки из инициативных сотрудников, которые принимали участие в проработке изменений или тестировании новой платформы. Тренинг обязательно размещаем в корпоративной библиотеке, чтобы к нему можно было вернуться.

Шаг 5: Даём время привыкнуть и собираем обратную связь. В этот период мы относимся к сотрудникам внимательнее, проводим дополнительный тренинг и сессию вопросов и ответов, если видим много ошибок. А регулярные вопросы «Как дела?» и «Удобно ли тебе работать?» помогают понять, эффективны ли изменения и что ещё можно улучшить.

Изменения почти всегда вызывают сопротивление. Людям нужно время и внимание, чтобы перестроиться на другой процесс, поэтому самая неверная тактика — оставлять сотрудников один на один с нововведениями.

Я сторонник того, чтобы обеспечивать комфортный рабочий процесс для сотрудников. Если человек допускает ошибки в работе с новыми сервисами или по новым инструкциям, то скорее всего, мы что-то недостаточно хорошо объяснили, и он не понимает, что делать. Конечно, есть и человеческий фактор: не у всех есть время и возможность с головой погрузиться в тренинг и во всём разобраться. Поэтому я выступаю за то, чтобы давать время на адаптацию, бизнес будет от этого в плюсе за счет лояльности сотрудников.

Обратная связь важна ещё и потому, что так можно отследить неэффективность новых процессов, всё переиграть или вернуться назад. Так было с нашей системой планирования времени дизайнеров. Осенью прошлого года мы решили протестировать систему бронирования времени через календарь, она уже хорошо показала себя с разработчиками и аналитиками. Но креативной команде система совершенно не подошла, ей не хватало гибкости, уже на этапе тренинга появилась куча вопросов и тупиков. Тогда мы вернули всем привычный и понятный способ. Да, казалось бы, время потрачено и можно было просто надавить, но для нас важнее удобство и результат, а не идентичность процессов в командах.

В 2023 году мы участвовали в CX WORLD AWARDS в номинации «Лучший опыт сотрудников» и стали победителями. Я рада, что в России этому направлению уделяется внимание, тем более в формате такой престижной премии. Изучив кейсы участников, я отметила, что сейчас не только большие компании, но и средние бизнесы стали вкладывать ресурсы в улучшение опыта своих сотрудников. Тёплая атмосфера в компании, гибкость процессов и оперативный доступ к знаниям могут помочь привлечь молодых талантливых специалистов, а также поспособствовать тому, чтобы команда могла обеспечить комфортный опыт и счастье клиентов.

Внедрять такой инструмент можно по-разному, мы выбрали игровую форму, чтобы усилить вовлечение сотрудников. Мы презентовали команде бота как реального коллегу: сделали ему страницу на корпоративном портале, разослали письмо-приветствие. Некоторые члены коллектива потом ещё три дня думали, что Семён — человек.

Чтобы внедрённый процесс действительно помогал команде, нужна комплексная предварительная работа. При этом не стоит проводить её в отрыве от самих сотрудников, на верхнем уровне. Постоянный диалог и поддержка не только помогут избежать ошибок, но и увеличат лояльность команды.

Также не забываем анализировать влияние нововведения на результаты бизнеса. Так мы определяем, не были ли деньги потрачены впустую и точно ли сотрудникам стало комфортнее работать.

Работа с процессами не заканчивается никогда. Даже если что-то хорошо работает, рано или поздно нужно внедрять небольшие обновления, чтобы соответствовать актуальному софту, целям и задачам бизнеса и количеству сотрудников. Вдумчивый подход и внимание способны растопить любой холод и достичь значительных высот.