Зарабатывать 15 млн в месяц на бизнесе, в котором все плохо. Как мы налаживали бизнес-процессы для клининговой компании

Кажется, что сфера клининга задыхается от конкуренции и хорошего заработка в ней нет и быть не может. В этом кейсе расскажу, как мы с командой спасали от банкротства клининг-службу, которая специализируется на уборке производственных и промышленных помещений. Спойлер: у нас получилось.

Владелец компании, назовем его Олег, обратился ко мне за консультацией по ведению своего бизнеса. Несмотря на выручку в районе 15 миллионов рублей в месяц, рентабельность бизнеса была крайне низкой. Наемный генеральный директор был не слишком заинтересован в том, чтобы разобраться с проблемами. А появился наемный гендир потому что Олег исполнил мечту многих предпринимателей: создал компанию и вышел из операционки.

Первичный анализ не обнадёжил. Бизнес вообще не был оцифрован и отсутствовало понимание, откуда приходят клиенты, как работает отдел продаж, какая стоимость у каждого клиента. Выяснилось, что за весь 2022 год было больше убыточных периодов, чем прибыльных. За финансовой отчетностью следили тоже очень относительно и не выявляли узкие места, которые мешали зарабатывать.

А мест таких было много: контракты с низкой маржой, штрафы за невыполненные вовремя контракты, дорогие кредиты. Те кредиты, которые брались для обеспечения контрактов, но проценты по этим кредитам съедали практически всю маржу. Ключевые показатели не просто не отслеживались, они даже не были нигде прописаны. Ответственные назначены не были. То есть что происходит - неясно, кто конкретно и в чем виноват - тоже. И денег в кассе нет.

Первым делом мы разработали новый формат финансовой отчетности, в котором отразили ключевые показатели, важные именно для этого бизнеса. Очень быстро стало понятно, что купленная в лизинг уборочная техника не просто не приносит денег, но даже не покрывает сама себя. Поэтому технику продали, лизинг закрыли, а с помощью остатка средств с продажи закрыли другие кредитные обязательства. Это позволило создать положительный денежный поток, или cash flow. Одно действие - и в компании появились деньги, которые стало возможно тратить на рост и развитие.

Вторым этапом стала работа с отделом продаж. Руководителя отдела продаж уволили после проверки эффективности, его место занял другой человек с хорошим опытом. Хотел бы написать, что все выдохнули, но на самом деле ничего не изменилось. Пришлось проводить внутреннее расследование.

Оно заняло определенное время, но результаты дали понять, что наемный гендиректор саботировал работу компании, мешая ее росту. Какие-то процессы шли, что-то делалось, но ни одна из его идей не принесла никакой пользы. Человек был нацелен на процесс, а не на результат, из-за чего было много имитации бурной деятельности. Гендиру был дан месяц испытательного срока, но свой подход он не изменил и был уволен по истечении этого периода. Место генерального директора занял сам Олег, то есть собственник бизнеса.

За следующие несколько недель мы оцифровали весь бизнес. Выстроили новые воронки продаж, запустили аналитику, начали тестировать новые рекламные каналы и допиливать те, что уже приносили какой-то результат. Мы получили все необходимые данные: откуда идут клиенты, сколько они стоят сейчас и сколько мы можем потратить на привлечение каждого из них. А всех сотрудников отдела продаж мы отправили на обучение.

Спустя месяц мы оценили результаты, и финансовые показатели стали расти. Но выявилась еще одна проблема, заключалась она в исполнении обязательств. Претензии были к срокам и качеству уборки, к поведению и отношению персонала во время выполнения заказов. Очень много негатива, который никто не отрабатывал и не исправлял косяки.

Чтобы от этого избавиться был принят новый регламент найма сотрудников, критерии были ужесточены. Точнее, они были введены.

Что было сделано: мы ввели реестр, в котором указывали сильные стороны и рейтинг исполнителей. Подбор подходящих кандидатов на новый объект занимает очень много времени и сил. К тому же распространена ситуация, когда одна клининговая команда хорошо себя зарекомендовала в мойке окон, в борьбе со строительной пылью лучшие результаты показывает другая, а с въевшимися химическими загрязнениями лучше всех справляется третья команда. Или не команда, а отдельный исполнитель. Таким образом удалось добиться заметной экономии на поиске исполнителей и сильно повысить качество работ.

А еще наняли сотрудника, который контролировал ход работ и брал обратную связь у клиентов - клинингового прораба, если угодно. Если были какие-то нарекания со стороны клиента, то бригада возвращалась на объект и оперативно устраняла недоработки. Работать стали действительно с упором на качество.

Если не углубляться, то всю работу можно разделить на 3 этапа, о которых я написал выше. Выстраивание и наладка всех процессов заняла 5 месяцев, после чего наше сотрудничество было успешно завершено.

Под самые высокомаржинальные работы сделаны лендинги, начались тестовые запуски контекстной рекламы.

Негатива от клиентов стало кратно меньше, а появляющееся недовольство в течение 1-2 дней обрабатывается и его причины быстро устраняются. Стало больше повторных заказов, клиенты стали доверять компании и заработало “сарафанное радио”.

Было принято решение избавиться от двух крупных, но очень токсичных и отнимающих много сил и времени клиентов.

Ну и про деньги. Денежный поток компании заметно увеличился, прибыль компании стала значительно превышать расходы. После анализа стало понятно, какой тип контрактов и ценовой диапазон заказов приносят наибольшую прибыль. И это вовсе не самые дорогие заказы.

Чистая прибыль собственника компании с ноября 2022 г. по июнь 2023 г. выросла в 4 раза.

Первое. Нужно было сразу прописать стратегию развития. С метриками, цифрами, сроками достижения результатов, назначить ответственных за достижение результатов. Чтобы можно было сразу понять, на каком участке что-то идет не по плану и усилить свои позиции.

Второе. В данном случае ситуацию усугубил наемный Гендиректор. У него был опыт в продажах, но компетенций для управления компанией у него не было. Он больше был настроен на процесс, а не достижение результата. Но это не его вина, человек просто не подходил на эту роль. Реальная причина скрывается в следующем пункте.

Третье. Перед выходом собственника из операционки необходимо было убедиться, насколько хорошо операционные процессы налажены. Насколько слаженно работает коллектив компании. Как выполняются и закрываются задачи.

Либо же необходимо было найти руководителя, который сможет самостоятельно настроить все процессы с самого начала и внимательно следить за происходящим. Это сложно, потому что управленцы такого уровня способны запустить свой собственный бизнес. Но ничего невозможного нет.

Благодарю за внимание, буду рад ответить на появившиеся у вас вопросы.