Пивот стартапа. Хождение по граблям и выводы

Хочу поделиться своим опытом по построению стратапа.

На всякий случай - про термин "пивот" из заголовка можно прочесть по ссылке.

Возможно, что кому-то из начинающих стартаперов это поможет протоптать тропинку среди разбросанных на дороге стартапа граблей :)

Итак, много лет назад я работал юристом в банке и придумал как можно разгрузить банковских юристов и ускорить проведение юридической экспертизы в банке с помощью чат-бота.

Это был 2002 год и понятия "чат-бот" еще не было. Но суть решения была именно в этом. Также можно назвать это решение юридической экспертной системой.

Я был уверен, что этот сервис будет очень востребованным банками, лизинговыми, факторинговыми, страховыми компаниями и риелторскими агентствами. Ведь эта экспертная система позволяла без юриста провести правовую экспертизу на высоком уровне, выявить правовые риски при кредитовании, а также позволяла самим юристам быстрее и качественнее выполнять работу.

Но не тут то было.

Когда я предложил внедрить созданный мной софт в банке, в котором работал, то получил отказ. Причина была банальной: страх, что этот продукт может привести к сокращению штата юристов.

В других банках я был более успешен с внедрением. Но после двух внедрений дело застопорилось.

Потом я придумал визуальный конструктор Botman.one, с помощью которого юристы могут создавать юридические экспертные системы без программирования и вместе с разработчиками мы содали такую low-code платформу.

На этой платформе можно без кодинга сделать даже кредитный конвейер.

Изначально мы планировали делать с помощью этой платформы юридические экспертные системы для граждан и для бизнеса, размещая эти системы на нашем сайте Riskover.ru. Но после прохождения акселератора ФизТехСтарт, где мы запустили монетизацию одной из юридических экспертных систем, которая консультирует по вопросам наследства, нам стало ясно, что это скорее всего тупиковый путь.

В банках и компаниях юристы сопротивлялись внедрению экспертных правовых систем, а граждане не хотели платить за автоматизированные юридические консультации, только бесплатное пользование им хорошо заходит :)

Вывод 1

Перед созданием продукта нужно исследовать целевую аудиторию, провести customer development, выяснить кто эта аудитория, поможет ли ей продукт решить имеющиеся проблемы, согласна ли эта аудитория платить за продукт. Причем, впрямую озвучивать идею продукта и прямо задавать эти вопросы нельзя. Нужно спрашивать именно про то, какие есть проблемы у ЦА и как эти люди данные проблемы решают сейчас. Такое интервью может дать много инсайтов. Возможно, вы поймете, что ваш продукт вообще не нужен :) Сэкономите много времени и денег. А может быть поймете, что этой ЦА нужен другой продукт.

Итак, после акселератора нам стало понятно, что на самом деле юридические экспертные системы на Riskover.ru не дают ЦА такой ценности, за которую люди готовы были бы платить.

Но у нас есть еще low-code платформа Botman.one, на которой можно делать самый разный софт без программирования.

Вывод 2

Сделайте MVP вашего продукта и начинайте продавать как можно раньше.

Некоторые гуру даже советуют начинать продавать еще не готовый продукт, просто сделав лэндинг и собирая заявки на покупку. Для меня это чересчур экстремально, но многие считают, что правильно именно так.

Если бы мы начали пробовать продавать экспертные системы Riskover.ru сразу, а не через несколько лет во время акселератора, то разобрались бы с ценностью для ЦА намного быстрее. Мы же потеряли время.

Кстати, Botman.one как раз позволяет быстро и бюджетно сделать MVP, поскольку разработчики для создания софта на этой платформе не нужны.

Вывод 3

Считайте юнит-экономику до того, как приступаете к созданию стартапа.

Когда мы пробовали монетизировать Riskover.ru, то увидели, что у нас не сходится юнит-экономика. Люди не готовы платить за автоматизированные юридические консультации или если готовы платить, то совсем небольшие деньги.

Но чтобы об этом сервисе узнали, нужно продвижение, которое не окупится при низком ценнике услуги.

Конечно, можно бюджетно продвигать стартап с помощью SEO и низкочастотных запросов, которые стоят недорого. Но нам это не помогло. Хотя, возможно, мы что-то делали не так.

Вывод 4

Продажи b2b очень сильно отличаются от продаж b2c. Зачастую, даже продажа хорошему клиенту b2b может стать токсичной.

Перед продажей компании проанализируйте сколько вы сможете заработать на этой продаже и насколько долгим будет цикл продажи. Бывает так, что цикл продажи настолько долгий, а внедрение требует от вас столько времени и ресурсов, что по сути такая продажа это не успех, а провал.

У нас одно из внедрений заняло больше года и в течение этого года были постоянные созвоны, подготовка каких-то документов для внутренних служб компании, внесение изменений в продукт.

Заплатили неплохие деньги, но они точно не окупили наше время и работу. Утешает только то, что клиент известный и знаковый для нас.

Вывод 5

Определите приоритетность задач.

Ведь не все можно делать одновременно.

Занимайтесь именно теми задачами, которые являются приоритетными, а не теми, которыми вам нравится заниматься.

Так как я юрист, а не маркетолог и не менеджер по продажам, то я довольно долго знимался тем, что мне нравилось: созданием юридических экспертных систем для сервиса Riskover.ru, пока партнеры мне прозрачно не намекнули на то, что заниматься нужно совсем другим :)

Вместо этого мне следовало изучить маркетинговые стратегии продвижения и начать их применять как можно скорее.

Сейчас я понимаю, что для продукта очень важен маркетинг: упаковка продукта, определение ЦА, отстройка от конкурентов, формулировка ценностного предложения и т.д.

Вывод 6

Научитесь определять тех, кто впустую потратит ваше время.

Нам постоянно поступали и поступают предложения об участии в акселераторах и хакатонах. Мы участвовали во многих.

Это далеко не всегда приносило пользу. Иногда это было просто тратой времени и сил без получения ощутимого результата.

Лучше наметить свой собственный план развития и двигаться по нему. Хакатоны и акселераторы могут сильно отвлечь от намеченной цели.

Не говоря уже о том, что эти мероприятия могут быть способом получения организаторами новых идей от участников без гарантий участникам какого-либо профита.

Также серьезные пожиратели времени - потнциальные клиенты, которые на самом деле не платежеспособны.

Вывод 7

Заранее определите:

- способы монетизации и направления использования прибыли стартапа;

- роли в команде (кто за что отвечает);

- цели стартапа (планомерное развитие и наращивание прибыли / рост компании и продажа инвесторам ит.п.);

- способы выхода из проекта;

- механизм принятия решений и разрешения споров между партнерами.

Закрепите все это в договоре.

Если этого не сделать, то велика вероятность неразрешимых конфликтов между партнерами.

Кстати, если партнеров 2, то не делите доли в проекте 50 на 50. Это создает невозможность принятия решений, когда оба не согласны друг с другом. Ну или нужно определить чей голос решающий, хотя такой вариант все равно может породить конфликт.

Ну, вроде это основное. Если вспомню еще что-то, то допишу :)

Пишите в комментариях что еще важно сделать команде стартапа и свои кейсы, удачные и не очень. Думаю, что неудачные кейсы даже важнее.