Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы Суши Wok

Я пообщался Константином Сагаловым, председателем правления Суши Wok, который рассказал, как создать и управлять франшизой, в которой более двухсот точек собственной корпоративной сети и еще пятьсот с лишним точек под управлением более чем трехсот партнеров.

— Компания Суши Wok фактически озаглавила целый формат. Как все копиры в России — это просто «ксероксы», так и паназиатскую кухню навынос уже называют Суши Wok. Мне кажется, что одно это уже можно считать огромным достижением и вкладом в развитие отечественного общепита. Расскажите, чем ваша сеть отличается от классических японских ресторанов, которых много, и от «дарк китчен», работающих на доставку?

— Чтобы лучше понять то, где мы сейчас находимся, надо пойти с самого начала. Мы начинали в 2011 году, и тогда это был исключительно формат take away. Мы открывали не точки общепита, а магазины. Так их и называли. Если помните, в американских фильмах девяностых годов герои постоянно бегали по Нью-Йорку с коробочками непонятной еды. Оказалось, что это вок, исключительно простой в приготовлении и понимании продукт. То есть макароны с соусом и начинкой. Но макароны должны быть правильными, соус азиатским, а начинка, в принципе, может быть любой. Примерно так и появилась наша концепция — еда навынос для города за доступные деньги. В одиннадцатом году уже достаточно активно работали доставки азиатской кухни, были рестораны, а такого сегмента, в первую очередь, доступного для массового потребителя, не было. Маленькие точки, расположенные в спальных районах, на потоках трафика, с быстрым приготовлением и быстрой отдачей. Мы стали развиваться в Петербурге, и достаточно быстро пошел рост, потому что конкурентов в этом сегменте не было.

Начали с воков, а потом добавили японский ассортимент суши и роллов. Так появился костяк меню, в котором мы работаем до сих пор. Тут нет ничего уникального. Абсолютно понятная и сегодня даже банальная кухня. А тогда мы были первыми, кто сделал ее максимально доступной.

— На момент вашего старта вок был новым форматом еды навынос. Кажется, что надо было заниматься просветительской работой, объяснять людям, что это. А вы смогли не только привить любовь к этой еде, но и масштабировать свою идею. Насколько это было сложно?

— Начинали мы, конечно, не с пятисот операционных объектов. Это был достаточно поступательный процесс. Первые два с половиной года мы развивали только корпоративную сеть и самостоятельно открывали точки в Питере, Москве и Екатеринбурге. Конечно, мы не тестировали этот бизнес в деревнях и селах, а пошли в крупные города, где аудитория была потенциально готова к тому, чтобы пробовать какой-то новый формат. И только в тринадцатом году, когда сеть насчитывала уже порядка 100-120 точек, мы решили развиваться через франчайзинг. Мы показывали потенциальным партнерам, как это работает у нас, а они уже приезжали к себе и прикидывали, насколько этот формат и этот продукт будет востребован у них. Но, опять же, изначально это все равно были крупные города: Мурманск, Краснодар и так далее. Вообще, с тринадцатого по восемнадцатый год в России был период активного роста всего нового, что вбрасывалось на рынок. Открывалось все что угодно и достаточно быстро масштабировалось. Поэтому сказать, что мы как-то воспитывали аудиторию, это будет слишком громко. Мы просто показали, что этот продукт может быть доступным и массовым. А дальше уже подключились коллеги и конкуренты, которые отмасштабировали эту идею везде, где только можно. И нарицательность нашего названия, о которой вы сказали вначале, дает как плюсы, так и приносит проблемы. Потому что для потребителя нет разницы, что Суши Wok, что «Суши Чпок», что «Суши Вжик». Защитить наше название с точки зрения авторских прав не сложно, а вот объяснить, что только Суши Wok с нужным логотипом даст людям то, что мы хотим им дать — это проблема, с которой мы живем достаточно давно.

— Насколько вы суши, а насколько вок?

— Точную цифру с ходу не назову, но я думаю, что 60 на 40 в пользу суши. Вообще, есть три кита фастфуда: пицца, бургеры и роллы. А пицца и роллы — это лидеры в доставке во всем мире. Поэтому роллы свое забрали и сейчас составляют бОльшую часть продаж.

— У вас концепция «три в одном»: самовывоз, зал и доставка. Какая доля выручки приходится на каждое из этих направлений?

— Есть смысл говорить про два направления: зал плюс самовывоз и доставка. У нас компактные заведения, и посадка, в первую очередь, для быстрого перекуса, а не для времяпрепровождения. Сейчас в целом по сети порядка 40% занимает доставка и до 60% — зал и самовывоз. Начинали мы со ста процентов в пользу самовывоза, но двадцатый год стал переломным, когда в пандемию все двери закрылись, и фокус мгновенно сместился на доставку.

— Продавать еду в своих точках и продавать франшизу — это два разных бизнеса и два разных подхода. Как у вас происходил этот переход после запуска франшизы?

— Вы правы, это абсолютно разные процессы. Сейчас мы для себя это поделили на b2b и b2c направления. Есть операционное управление сетью, а есть франшиза как продукт, который мы создали в тринадцатом году и продолжаем развивать до сих пор. Но мне кажется, что нам было немного легче, чем многим коллегам на рынке. У нас к тому моменту уже была достаточно большая собственная корпоративная сеть, которая на сегодняшний день насчитывает 220 торговых точек. Мы работаем в Питере, Москве, Екатеринбурге, Челябинске и Магнитогорске. Поэтому, управляя распределенным бизнесом, ты неизбежно строишь модель, очень похожую на управление франчайзинговой сетью. Удаленное управление маркетингом, аналитика процессов не на месте, а по метрикам и так далее. То есть это признаки работы классического франчайзинга. Поэтому, когда мы в тринадцатом году начинали собирать франшизу, у нас уже был бизнес в трех крупных городах. Мы просто описали свои процессы управления сетью, запаковали и предложили партнерам. Была CRM-система, сайт, мобильное приложение, свой софт по обработке заказа и работе с бухгалтерией. Специально для франчайзи мы ничего не придумывали. Взяли из своей сети и немного адаптировали для того, чтобы это все можно было коробочно передавать партнерам. Поэтому для нас этот процесс прошел очень органично. Сейчас я стараюсь внушать всем нашим подразделением бэк-офиса, что операционный объект — это просто операционный объект, и не имеет значения, франшизный он или корпоративный. Проблемы одни и те же, и решать их нужно одинаково.

— Есть две глобальные стратегии при построении франшизы. Одна говорит о том, что бизнес-партнера — это бизнес-партнера, а другая подразумевает, что партнер, приходя к вам сеть, становится вашим бизнесом. И во втором случае система контроля и управления гораздо жестче. У вас как?

— Не будем лукавить, франчайзинг — это не абсолютная свобода партнера. Просто по определению. Иначе это уже не франчайзинг, а отдельный бизнес. Приходя во франчайзинг, любой партнер должен понимать, что это игра по правилам. Причем не он их устанавливает и скорее всего не он будет их менять. Конечно, бывают случаи, когда крутые предложения приходят от франчайзи. Тогда мы можем их проверить сначала на своей сети, а потом интегрировать уже всем остальным. Но это единичные случаи. На 99% все идеи генерит управляющая компания, которая основывается на метриках всей сети и на опыте корпоративных точек. Поэтому франчайзинг и, конкретно, Суши Wok — это очень четко выстроенные бизнес-процессы, большая часть из которых обязательны к выполнению. Партнер может выбирать методики собственного продвижения на локальном рынке или предлагать какие-то инновации по внешнему виду торговой точки, которые не противоречат бренд-буку. То есть существует много возможностей проявить себя и свою энергию. Но есть стандарт качества продукта и отдачи заказов по времени. Есть технология приготовления и меню. Там, конечно, свободы у франчайзи нет. В общепите сеть перестает быть сетью, как только мы начинаем играть со стандартами в меню. Это основа, фундамент.

— Какой набор уникальных вещей получает новый партнер, когда приходит к вам во франчайзинговую сеть?

— В первую очередь, это бренд, технология и принципы работы с продуктом. Вообще все, что связано с продуктом — это наша интеллектуальная ценность, которую мы апгрейдим каждый сезон. Но важнее всего софт, IT-наполнение и маркетинговая система, которая построена в сети. Весь наш софт создан внутри компании, начиная с сайта и мобильного приложения, заканчивая управленческой программой, в которой работают продавцы-кассиры, происходит учет продукта, ТТК, списание, взаимодействие с фискальными накопителями и так далее. Заказы, которые приходят из любого канала, автоматом попадают на торговую точку и там же распределяются по цехам. Весь этот софт мы даем партнерам. Он находится в единой экосистеме, поддерживается и апгрейдится внутри компании. Поднять такого качества продукт самостоятельно — это очень дорого. Основные средства управляющей компании уходят как раз на поддержание и развитие этой инфраструктуры. И чем больше мы становимся, тем больше ресурсов это требует. Начиная с сайта и заканчивая отчетностью и корректной уплатой налогов. Также мы проводим мощное обучение. Каждый новый партнер должен посетить офис в Петербурге и провести с нами неделю. Это и работа в бэк-офисе со всеми подразделениями, и непосредственно на операционных объектах. За эту неделю мы стараемся интегрировать человека в сеть. Когда после обучения он возвращается к себе в город, ему нужно не просто скопировать, а интегрировать наши процессы в свою реальность и получить хорошие результаты. Если коротко отвечать на вопрос, то мы даем партнерам обучение, софт и ноу-хау по продукту.

— Обучение касается именно партнера или к вам также может приехать шеф-повар или кто-то еще из команды?

— Часто бывает так, что партнер приезжает к нам, еще не понимая, где он будет открывать точку, и не имея команды. В том числе, одним из блоков обучения является подбор локации. Потом он уезжает и начинает искать помещение, что может занять много времени. После того, как он нашел место, сделал ремонт и начал собирать команду, уже мы едем к нему сами. На открытие любой точки отправляется стартовая команда, которая помогает на финальном этапе подготовиться к открытию и сопровождает партнеров в первые дни работы. В эту команду всегда входит опытный су-шеф и менеджер магазина.

— Франшизу вы тоже сами упаковывали или привлекали сторонних специалистов?

— Мы никого не привлекали. Я даже не уверен, что в тринадцатом году было к кому обратиться по этому вопросу. А через пару лет, скорее всего, уже были такие люди. Я по франшизным выставкам ориентируюсь. Сначала там было десять одних и тех же компаний, а уже к шестнадцатому году их стало огромное множество. Каждый Buybrand в Москве был знакомством с новыми брендами. Это было время настоящего рок-н-ролла для франчайзинга. А в последние три-пять лет все вернулось к уровню одиннадцатого года, когда на выставках представлены одни и те же лица.

— В этот период рок-н-ролла мы как раз с вами стояли на Buybrand спина к спине. Я тогда был на стенде «Кафетериуса» студии Артемия Лебедева, а у вас был стенд ровно за нами. Я видел, как люди практически убивали друг друга за ваши брошюры. Просто какая-то бесконечная очередь, и менеджеры разрывались на части.

— Действительно, тогда мы с выставок лиды чемоданами привозили. Это было весело, круто и суперэффективно. Сейчас, при всем уважении к оффлайн-мероприятиям, в которых удается поучаствовать, эффективность гораздо ниже. А в семнадцатом году на выставки в Москву приезжали люди с городов, названий которых я даже не слышал. Мы так продали франшизу в город Никель с населением одиннадцать тысяч. Я знать не знал, что такой город существует вообще. И таких примеров было много. Сейчас выставки для нас — это, скорее, имиджевая история. Постоять, посмотреть друг на друга.

— Позвольте вернуться обратно к франшизе. У вас роялти 3%. Как появилась эта цифра?

— На заре нашей франшизы роялти был 2,5%, и взят он был интуитивно-экспертным путем. Никакой аналитики тогда не было. Потом мы пересмотрели этот момент и сделали 3%. Сейчас это самый или один из самых низких роялти по отрасли. Для нас было важно поддерживать это конкурентное преимущество. Нам хватает этих денег, чтобы развивать инфраструктуру. Конечно, если в сети пятьдесят объектов, то с таким роялти тяжело быть хоть сколько-нибудь эффективным. У нас же точек гораздо больше, и мы продолжаем расширять сеть. Но глубоких математических изысканий мы все равно не делали. Просто посмотрели на рынок, на свои затраты и решили, что нам этого хватит. За десять лет существования франчайзинга повышение было всего раз, и я надеюсь, что следующее изменение условий будет еще нескоро.

— Договора для хлебосольной Москвы и для города Никель на одиннадцать тысяч населения одинаковые? Вы как-то ранжируете условия для партнеров?

— Может отличаться только паушальный взнос. Для крупных городов и там, где сеть уже представлена, стоимость выше, а для небольших городов или потенциально более интересных для входа — ниже. Если самый дешевый взнос со всеми скидками и плюшками на мероприятии мы отдавали за 150 тысяч рублей, то самый дорогой сейчас в Московской области. Это 450 тысяч. Что тоже очень не много.

— Как вы территориально разделяете партнеров? Когда в одном городе несколько франчайзи, они войны не устраивают?

— У нас есть много городов с несколькими партнерами. Серьезных противостояний между ними никогда не было, потому что у нас четко определены полигоны доставки. Они не могут пересечься. Но продвижение в оффлайне одного партнера влияет на другого, и они это сами тоже понимают. Бывает такое, что один партнер в городе гиперактивен, идет на радио и билборды, а другой сидит на потоке и ему всего хватает. Получается, что активный франчайзи качает весь город за свой счет. Там, где мы присутствуем с корпоративными точками, партнерам даже лучше, потому что мы гарантированно тратимся на свое продвижение, и это точно цепляет партнеров. Там, где нас нет, а это большая часть городов, франчайзи ведут себя, в основном, корректно. Я не помню ситуаций, когда нам приходилось выступать мировым судьями.

— Вы работаете над созданием комьютини партнеров?

— Нет. Могу коротко объяснить, почему. Я точно знаю, какой негатив может получить сеть и управляющая компания от организованного комьюнити. И я не очень понимаю, какой профит это может дать, кроме приятного времяпрепровождения и тусовки. Те идеи, которые генерятся у партнеров, абсолютно точно доходят до управляющей компании, потому что у нас прямая коммуникация. Сами франчайзи регионально общаются между собой. Например, есть большое комьюнити московских партнеров Суши Wok. Они общаются между собой, решают какие-то свои вопросы, критикуют управляющую компанию. И это абсолютно нормальный процесс. Возглавлять или организовывать его я не вижу никакого смысла.

— Как при таком количестве точек сохранить качество продукта? Чтобы я и в Санкт-Петербурге, и в Москве, и в городе Никель поел одинаковый вок?

— Давайте будем честными. Полностью отслеживать качество даже на уровне мировой сети с централизованной поставкой ингредиентов, это утопия. Качество можно поддерживать, только если партнер сам заинтересован в том, чтобы соблюдать стандарт. В противном случае контролировать это будет невозможно. Ваш стандарт должен быть адекватным и нравиться гостям. У нас есть видеонаблюдение на всех торговых точках. Есть контрольно-ревизионный отдел, который 24/7 смотрит в камеры и фиксирует нарушение. Мы используем что-то вроде тайных гостей. Берем нашу клиентскую базу в городе Обнинск, например, звоним постоянному покупателю и говорим: «Милый друг, а не хочешь ли ты поесть за наш счет?» Кидаем ему деньги, он ест и заполняет форму обратной связи. И так мы делаем массово. В крупные филиалы, где много точек, приезжают контролеры, которые смотрят на месте. Правда их возможности сильно ограничены. Но самый главный показатель — это отзывы гостей. Накрутить себе отзывы в b2c невозможно, потому что мощь негатива, если ты косячишь, не перекрывается никакими покупными отзывами.

— Вы можете принять решение о расторжении договора, если партнер плохо работает и не генерирует выручку?

— Если мы видим, что точка плохо работает, то идем к партнеру и начинаем общаться. У каждого есть персональный аккаунт-менеджер, через которого происходит коммуникация с управляющей компанией. Там начинают разбираться, что не так. Укомплектован ли персонал, по каким ценам он закупается, нет ли у него перекоса в стоимости аренды, эффективно ли работает реклама. Например, мы прошлись по объективным метрикам и видим, что на первый взгляд все в порядке, но что-то все равно не работает, значит, скорее всего проблема в процессе управления. Когда это город нашего присутствия и локация хорошая, мы можем купить такую точку. В случае с другими городом мы вместе с партнером пытаемся ее продать. Если ничего не получается, то решение нести убытки или закрывать точку принимает в конечном итоге сам партнер. Мы можем ему только помочь, но не вижу смысла инициировать его закрытие.

— У вас есть какой-на набор критериев для потенциальных франчайзи? Кому вы не продадите франшизу?

— Открытый хам не сможет стать нашим партнером. Я не люблю работать с теми, кто некорректно ведет коммуникацию. И не вижу в этом необходимости, потому что вход в этот бизнес достаточно невысок по объему инвестиций. Сейчас открыть точку Суши Wok — это купить новую «Лада Веста». Так что у нас есть возможность фильтровать. А больше критериев и нет. Если это нормальный человек и у него есть деньги, то зачем ему отказывать? Подавляющее количество наших партнеров регистрировали первое ИП, чтобы открыть Суши Wok и начинали с нами свой путь предпринимательства. А теперь многие их них уже развивают другие направления бизнеса, а точками Суши Wok занимаются их собственные управляющие компании.

— Для меня всегда важный маркер, когда потенциальный партнер начинает вносить правки в договор. Если правок в договоре больше, чем пунктов, то скорее всего и работать с ним будет сложно. У вас много правок можно вносить в договор?

— У нас вообще никогда не бывает правок. Есть правила, и человек, приходя к нам, должен играть по этим правилам. Когда примеров мало, ты можешь представить своего идеального франчайзи, а когда их уже сотни, то понимаешь, что твоим партнером может стать любой адекватный человек. Можем ли мы нарваться на того, кто не будет играть по правилам? Можем. Тогда мы с ним прощаемся, и он становится очередным «Суши Вжиком», меняя вывеску и внешний вид торговой точки.

— Вы говорите, что у каждого партнера есть менеджер. А сколько партнеров приходится на одного менеджера? Либо у вас огромный штат менеджеров, либо у них очень много точек.

— Дело даже не только в точках, а в предпринимателях, с которыми они коммуницируют. Но, конечно, мы стараемся распределять их пропорционально количеству точек, в том числе. Сейчас у нас 312 партнеров и восемь-девять аккаунт-менеджеров. На каждого приходится порядка 30-40 франчайзи.

— Вы зарабатываете только на роялти или еще поставляете ингредиенты партнерам?

— Мы не продаем ничего, кроме интеллектуальной собственности. У нас есть федеральные партнеры, которые работают с сетью, и франчайзи могут закупать у них определенный процент продуктовой матрицы. Мы представляем каждому партнеру их контакты и цены. Единственное, они должны закупать сырье определенных торговых марок, но мы не обязываем делать это в каком-то определенном месте. Если они нашли цены лучше, то мы не против. Но они вряд ли смогут приобрести какой-то другой японский ассортимент, потому что на российском рынке достаточно ограниченное предложение. А вообще, товарная франшиза — это очень крутая модель и моя мечта. Она держит партнера рядом с собой очень сильно и очень трепетно.

— Я не могу не спросить, какие каналы продажи франшизы у вас работают лучше, а какие хуже?

— До девятнадцатого года хорошо работал оффлайн и все мероприятия. Сейчас уже хуже, но только в России. В Казахстане же на выставках даже небольшого формата интерес к нашей франшизе, на удивление, очень крутой. Я был уже на нескольких мероприятиях, и мне очень понравилось. Я давно не разговаривал с людьми в таком объеме, и сейчас мы ведем переговоры на выход в Казахстан. Также мы пользуемся контекстной рекламой, но тратим очень небольшие бюджеты. Работаем и с таргетом, но в основном на релокантов в странах прибытия. Общались с Турцией, с Эмиратами, со Средней Азией, с Арменией. Присутствуем в каталогах и рейтингах, хотя раньше они были гораздо эффективнее. Чего мы никогда не делали, но надо бы — это публичная презентация. Я никогда не рассказывал широкой публике о том, как живет наша сеть, и не занимался личным брендом. Мне это тяжело дается, хотя я понимаю, что это может быть эффективным.

— Я предлагаю перейти к блицу и таким образом завершить наше интервью.

— Хорошо.

— Закрытая точка или точка с нарушениями?

— Точка с нарушениями.

— Лучшее заведение общепита в России, кроме вас?

— Ресторан-бар мексиканской кухни Mapuche в Питере на Некрасова. Веселое место, всем рекомендую.

— Паушальный взнос или роялти?

— Роялти.

— Тысяча точек или триста стран присутствия?

— Тысяча точек.

— Главная ошибка за время бизнес-пути Суши Wok?

— Ошибок было допущено такое количество, что выбрать из них главную непросто. Наверное это невыход в публичное пространство людей, которые управляют или управляли сетью в тот момент, когда можно это было делать на заре формирования личного бренда, и идентификации бренда с персоной основателя. Мы никогда об этом не думали, а когда думали, то говорили себе: «Ну что мы будем ерундой заниматься, когда у нас еще куча процессов не отлажена?» Если бы мы вовремя начали эту работу, то, я думаю, масштабирование проходило более эффективно, и сейчас мы имели бы эти триста стран и больше тысячи точек.

— Главное достижение Суши Wok за эти годы?

— Мы, безапелляционно, крупнейшая в Европе и России сеть японской и паназиатской кухни. Ближайших преследователей в количественном выражении у нас сейчас нет.

— И последнее. Дайте какое-то напутствие тем, кто купит у вас франшизу в этом месяце.

— В Питере, на удивление, прекрасная погода. Поэтому, если вы станете нашим партнером, то сможете совместить знакомство с сетью еще и с тем, что прекрасно проведете время в Санкт-Петербурге. Чего я всем желаю, вне зависимости от того, будете покупать у нас франшизу или нет.