Как я увольняю неэффективных сотрудников без слёз, возражений и негативных отзывов

Говорить человеку «ты уволен» сложно. Ещё сложнее делать это без плохих последствий для компании: конфликтов при уходе, попыток навредить и негативных отзывов. Как разойтись с сотрудником и что сделать, чтобы расставание не перешло в конфликт.

Эксперт — за мягкость

Я — адепт мягкого стиля управления. Я сознательно трачу время и силы на то, чтобы замечать чужие эмоции, работать с ними и не быть безучастным.

Мои принципы подойдут тем, кто управляет людьми так же. Если вам ближе стиль «профессионалы работают безэмоционально, а на непрофессионалов не надо тратить время», статья вам наверняка не понравится.

Любой предприниматель или руководитель так или иначе сталкивается с увольнением сотрудников. За свою карьеру мне пришлось лично уволить 30 человек. Ситуации были разные: я увольнял топ-менеджеров за халатность, крепких специалистов за общую неадекватность, рядовых сотрудников за отсутствие результатов…

За это время я выработал систему, научился предупреждать разные ситуации и создавать обстановку, в которой сотруднику незачем создавать конфликт. Принципы, которые составляют эту систему, работают и сами по себе, но лучший результат они показывают в комплексе.

Сотрудник не воспринимает свою работу так, как воспринимаете её вы. Сотрудник приходит делать работу. Бизнесмен нанимает его ради результата. Это два разных представления о положении дел, и их нужно синхронизировать. Если этого не сделать, сотрудник будет работать ради процесса, как привык.

Кроме этого, соглашение о результатах установит чёткие KPI и даст понять, для чего именно вы наняли сотрудника. Так вы избежите ситуации, в которой работник эффективно добивается цели, но не той, которая нужна вашему бизнесу.

Если уволить сотрудника, когда он не может сам объективно оценить свою работу, он будет в ярости. Сотрудник думает, что всё нормально, а тут его вызывает шеф и говорит: «Мы решили больше с вами не работать». Для сотрудника это значит: «Мы тебя увольняем просто так». Человек в такой ситуации хочет защититься — ведь он «что-то делал».

Эмоций будет меньше, если сотрудник сможет себя оценить. Для согласования результатов и их объективной оценки я заключаю этическое соглашение. Мы с сотрудником обсуждаем будущий результат, и я записываю его на бумаге при приёме на работу. Люди редко сознательно идут против своих слов, поэтому обычно такого соглашения хватает, чтобы человек относился к работе серьёзно.

Одинаковое понимание конкретного результата — ключ к конструктивному диалогу. Мне есть к чему обратиться, если сотрудник не показал результатов, а сотруднику будет незачем обращаться к эмоциям.

Если такого соглашения нет — я заключаю его. Зову сотрудника и говорю:

«Мне нужно оптимизировать процессы и бюджеты — найти, где что «провисает», и понять, что мешает добиваться результатов. Для этого надо объективно оценить результаты работы. Давай обсудим, как мы будем считать твою результативность.

Я понимаю, что мы изначально об этом не договаривались, но компания теряет деньги. Обойтись без этого я не могу. Давай посмотрим, что мы можем с этим сделать.»

Такой подход хорош тем, что помогает уволить даже упрямых сотрудников. Они поймут, что работодателю нужен реальный результат, и, если его не уволят сейчас, то уволят потом. И лучше расстаться, пока мнение руководителя ещё не испорчено и остался шанс сохранить с ним нормальные отношения.

Руководителю трудно сохранять «холодную голову». Задач много, они поступают постоянно, и в первую очередь нужно не сойти с ума. Ведь там нужно организовать процессы, тут посмотреть, одно проверить, другое проконтролировать, написать отчёты… Оставаться безэмоциональным трудно.

Если вести диалог посреди прочих дел, легко ошибиться и перевести увольнение в конфликт. Я рискую неверно подобрать тон или слова для выражения мысли. А передо мной — человек, которого я своим решением лишил спокойной жизни на несколько недель. При этом сотрудник сам зол и разочарован. Если он воспримет мои слова как атаку, то начнёт защищаться.

Если немного отдохнуть, увольнение пройдёт проще. Я стараюсь выкроить хотя бы немного времени. Это непросто, но реально. За десять минут можно перевести дух, выпить воды и обдумать увольнение. И провести его с холодной головой.

Иногда трудно не думать о человеке плохо. Если сотрудник «не тянет» свою должность, нарушает инструкции, показывает плохие результаты, ломает процессы и затягивает работу, легко начать его обвинять. «Он это делает специально», «да он зарплату получать пришёл, а не работать» — такие мысли были, есть и будут. Главное — не руководствоваться ими, принимая решение и обсуждая его с людьми.

Почти всегда люди бессознательно считывают настрой и из-за этого могут начать конфликт. Даже аккуратный подбор слов не помогает. Мы очень много показываем человеку невербально — мимикой, жестами, тоном голоса. Даже если я не говорю человеку ничего такого, он всё понимает, и может после «отомстить» за это негативным отзывом.

Намерение закончить всё честно и мирно тоже считывается, и лучше идти на переговоры с ним. Если можете, постарайтесь понять сотрудника. Наверняка он старался. Да, он не достиг результата. Да, он крупно ошибся, и вы увольняете его за дело. Но он ведь не специально взял и всё испортил: такие вещи просто случаются. Главное — закончить всё это на хорошей ноте.

Когда человека уже пора увольнять, он сам наверняка взвинчен. Воспринимать череду своих ошибок без эмоций — навык, которым редко обладают даже топы. А вот злость, досада и разочарование наблюдаются почти у всех, кто провалился. Когда человек охвачен негативными эмоциями, проще дать ему выговориться — меньше злости останется.

Если начинать с давления, можно «вызвать огонь на себя». Человек увидит, что я ему не союзник. Даже больше — конфликтующая сторона. А мне не надо быть конфликтующей стороной, мне надо быть союзником.

Если правильным тоном спросить, что не так, сотрудник выпустит пар и даст интересную информацию. Когда человек чувствует, что им интересуются, ему несложно рассказать всё честно.Обычно я пользуюсь тем скриптом, что составил сам:

На практике это выглядит так:

«Алексей, я хотел бы поговорить о нашем сотрудничестве. У нас было много хороших, продуктивных моментов, но в последнее время вижу неоптимальные результаты в области вашей работы.

Вижу, что вас это всё тоже беспокоит. Даже осмелюсь предположить, что вы недовольны результатами.

Можете рассказать, что, на ваш взгляд, происходит на проекте? Что конкретно случилось?»

Здесь сотрудник может начать рассказывать о чём угодно. Нередко увольняемый пытается переложить ответственность на внешние факторы или других людей.

Я всё равно внимательно слушаю сотрудника. Иногда он даёт ценную информацию. Например, выясняется, что у меня недостаточно данных — и на самом деле увольнять рано, можно просто понизить в должности. А может выясниться, что у его коллег действительно много ошибок. Если о похожих ошибках расскажут другие люди, я смогу лучше присмотреться к проблемным местам и уделить им больше внимания.

Не говорю того, что заставит защищаться

❌ «Ты не умеешь …»

❌ «Ты не разбираешься в …»

❌ «Ты не знаешь …»

❌ «Ты не соответствуешь этой должности …»

❌ «У тебя проблема с …»

❌ «Ты не достиг …»

Говорю только о результатах и наносимом вреде

✅ «Я вижу, что сейчас не получается достичь результатов…»

✅ «План не выполнен …»

✅ «Последние месяцы результат неоптимальный…»

✅ «Мы несём убытки из-за происходящего…»

Фразы из первого столбца заденут человека и заставят его защищаться. Я учитываю это, поэтому использую фразы только из второго — с ними проще прийти к пониманию.

Если выглядеть максимально холодным и незаинтересованным, это разозлит человека. Первое, что почувствует человек: «Ну да, он лишает меня месяца спокойной жизни, и ему всё равно». Если же провал — вина не только сотрудника, это может вызвать ярость: «На меня всё свалили, теперь мне оставаться без работы!»

Безразличие к проблеме сотрудника — прямой путь к желанию отомстить. Если человек вдруг почувствует, что мне всё равно, он может начать мстить просто от злости. И получится глупая ситуация: либо я не обращаю внимания на то, как мне портят репутацию, либо ругаюсь с человеком в интернете на сервисах с отзывами.

Дружелюбие и готовность помочь выведет на мирное решение дела. Я обычно задаю пару вопросов о том, почему человек не смог достичь результатов. После — слушаю ответы. Обычно это несколько минут объяснений, но иногда люди подробно разбирают ситуации. Я слушаю всё: прерывать человека в такой момент нельзя.

Когда человек всё расскажет, я обязательно благодарю его, объясняю ситуацию и показываю, что готов помочь в разумных пределах. Звучит это примерно так:

«Спасибо, что рассказали все как есть. Справиться с этим и правда непросто. Буду откровенен, когда я нанимал вас, мы были полны энтузиазма. И, конечно, верили, что все получится. К сожалению, мы столкнулись с неоптимальными результатами. Исходя из диалога я вижу, что вы сами неравнодушны к отсутствию результатов и расстроены этим фактом. Для меня важно, чтобы любой человек, который у нас работает, получал и результаты, и наслаждение от работы, иначе зачем все это. Вы сильный и способный человек и наверняка сможете найти работу там, где вы действительно получаете нужную отдачу и удовольствие.

На этом этапе я предлагаю прекратить наше сотрудничество. Вас точно заберут на рынке, специалисты сейчас нужны. Я ценю ваш вклад в компанию и готов помочь вам рекомендациями при трудоустройстве. Если понадобится что-то кроме рекомендаций, я помогу чем смогу.

Предлагаю сейчас, чтобы не затягивать, подписать вот эти документы. Нужно поставить подписи здесь, здесь и здесь. Пока можете ознакомиться с ними. Если вам есть что сказать — я вас слушаю».