Почему TURKOV нанимает только краснодипломников?

Отдел инженеров по продажам компании TURKOV состоит целиком из выпускников ВУЗов с красным дипломом. Как это отражается на развитии продаж компании, как проходит найм и с какими сложностями сталкивается компания при поиске новых инженеров – расскажет коммерческий директор TURKOV Антон Гурьянов.

Мы команда TURKOV — делаем энергоэффективную вентиляцию, которая помогает людям дышать свежим воздухом, не открывая окна и не впуская через них пыль, шум и пыльцу.

Расскажи, пожалуйста, какой была первоначальная ситуация и почему компания решила брать только краснодипломников в качестве инженеров?

История с выпускниками с отличием мне досталась по наследству от Олега Жановича (Олег Турков – основатель и директор компании TURKOV, прим. ред.). Его аргументация была такая: красный диплом – подтверждение того, что человек может заставить себя учиться. При этом у меня на собеседованиях были инженеры с красным дипломом, которых я всё равно не принимал на работу по результатам собеседования.

Стратегия рабочая, но я не отвергаю мысли, что найду сильного инженера, у которого не будет красного диплома. Пока, к сожалению, не получается, но я продолжаю проводить собеседования: в среднем на 5-6 кандидатов с красным дипломом приходится 2 кандидата с обычным дипломом. Считаю, что идеальный инженер без диплома с отличием должен быть обучаемым, готовым вникать в любую тему; просто в тот момент, когда он учился, диплом не был для него главной целью. Основной его задачей было доучиться до конца, при этом скорее всего оставшееся от учебы время он вкладывал в работу.

Я понимаю, что если буду брать человека без красного диплома, то скорее всего того, кто работал с первого-второго курса, из-за чего его оценки не дотянули до красного. С таким я готов работать. Но если у человека нет диплома с отличием, потому что он 5 лет кайфовал, играл в компьютерные игры, пил пиво и отрывался, то нам он не подойдет.

Почему так важна обучаемость?

Я не раз видел сценарий, когда отдел продаж продает бездумно — лишь бы быстрее «впарить» продукт. И всё равно, что он плохо подходит покупателю — пусть мучаются. Здесь история другая. У нас не стоит задачи «впаривать» оборудование каждому. Сейчас нам важно в первую очередь предложить заказчику именно тот вариант, который будет его устраивать и не создаст проблем при эксплуатации.

Мы вливаем все силы в просветительскую деятельность. Работа инженера как квест: есть объект (например, частный дом), всегда уникальный, и ты должен максимально эффективно для клиента решить задачу по подбору оборудования. Дано: воздухообмен, высота потолков, разные типы помещений, разные жильцы. У одних надо температуру повыше, другие хотят охладитель, третьи увлажнитель, четвёртые всё вместе, у пятых окна панорамные – это всё нужно учитывать. Такой подход решает для нас проблемы с неправильной поставкой оборудования. К примеру, инженеру прилетает запрос: «Продайте мне Zenit 750 Heco с электрическим нагревателем». Инженеры начинают интересоваться условиями, в которых оборудование планируется эксплуатировать, и понимают, что именно для этого объекта такая установка не подойдет. А дальше – подбирают и рекомендуют подходящую установку. У меня сейчас есть несколько проектов, в которых ребята изменили изначальный запрос, потому что подобранное оборудование не работало бы эффективно.

Например, если бытовая ПВУ будет работать одновременно с домом и бассейном, то воздух из бассейна с высоким содержанием влаги будет попадать в общедомовую сеть, а далее в неподготовленный для такого уровня влажности рекуператор. Автоматика определит критический уровень влажности и переведёт установку в режим продувки рекуператора. И чем больше влажного воздуха будет, тем чаще оборудование будет переходить в режим защиты и, как следствие, количество свежего воздуха, подаваемого в помещения, будет ниже, чем необходимо. Поэтому мы запрашиваем все данные, чтобы их проверить, и таким образом избавляемся от головной боли, когда оборудование поставлено, а клиент вдруг сообщает, что оно не работает. У нас действительно нет обращений по типу «ваше оборудование неэффективно работает», хотя уровень продаж очень высокий. Это заслуга инженеров. Если бы мы бездумно продавали, огромное количество частных клиентов обращалось бы с жалобами, что оборудование не работает. Сейчас всё равно остаются проблемы – бывает, при монтаже накосячили; бывает, что не сделали ПНР (пусконаладочные работы – прим. ред.). Но тем не менее это хотя бы можно решить. А когда тебе изначально подобрали не ту установку, а к ней — не те воздуховоды, то это очень тяжело поправить. Придётся расшивать потолок, менять все воздуховоды, менять установку.

И другой важный момент: мы работаем, как правило, с технически грамотными людьми. Это проектировщики, монтажные организации, архитекторы. Для них как раз очень важна компетентность специалиста. Если ты даешь одно готовое решение для всех, то это приведёт к тому, что решение не будет подходить под какой-то сложный объект. Фактически каждый дом индивидуален и по-своему сложен. Даже при работе с типовым решением, ситуация по подбору оборудования может кардинально измениться в зависимости от количества жильцов. Изначально наши ребята-краснодипломники ещё и делали проекты. То есть каждый наш инженер реально мог – да и сейчас может – начертить проект вентиляции. Мы закрывали все вопросы: подбирали оборудование и делали монтажную схему, по которой можно было смонтировать всю вентиляцию в доме. В общем, каждый из них – инженер, который технически подходит к вопросу: не только выбирает оборудование по каталогу, но и рассчитывает, понимает, с чем можно укомплектовать оборудование, сколько энергии ему потребуется, в какую климатическую зону оно попадает.

Ты объяснил, почему важно наличие технического образования. А работал ли в компании менеджер без технического образования? Если да, то каков был результат?

Если и был, то сейчас таких нет. Я таких не набираю. Был опыт инженера без красного диплома, но с техническим образованием и навыками продавца. Ни к чему хорошему это не привело. При богатом опыте работы в нашей сфере, он не смог выучить особенности оборудования.

На что делается упор в обучении инженеров?

Тут несколько моментов. Мы берём технически грамотных людей и с техническим складом ума, но при этом без опыта в продажах. Для них это сложность. Поэтому здесь получается, я беру технаря и качаю его в менеджера.

Первый пункт – проверять, не боится ли человек телефона. Большая часть инженеров с красным дипломом теряется у меня в тот момент, когда я на собеседовании рассказываю, как мы работаем. Для тех, кто не хочет сам продавать, но хочет работать с подбором оборудования, у меня сейчас есть должности «саппортов» – когда ты работаешь в связке с инженером. Старший инженер общается с клиентами, продаёт, а «саппорт» работает с оформлением договора, поставкой, делает заказ на производство. В итоге получается разгружать старших инженеров.

День 1 – вебинары + онлайн-форма или личная лекция

Первый день сажаю ребят слушать вебинары, даю им онлайн-форму, куда они выписывают все вопросы, которые у них возникают, и все новые термины, которые они встретили во время просмотра. Вебинар читаю я, он для частных клиентов и длится примерно 2 часа. Считаю, что суммарно за 4 часа его можно запросто посмотреть и заполнить сопутствующий документ. Уже в этот момент я определяю, насколько человек готов вникать в техничку.

Если в заполненном документе появляются термины по типу «рекуперация» с Википедии, «ассимиляция», «диффузия» – что-то, что по идее они уже не помнят, то это хорошо. Таких терминов очень много. Я люблю, когда много вопросов. Удачный для меня кандидат – тот, который задолбает меня и своих наставников вопросами. При этом у меня нет много времени, чтобы на них отвечать. Поэтому я стараюсь это переводить в цифровую форму, чтобы мне можно было быстро накидать ответ в письменном виде. Тем не менее первый день – это либо первая лекция по памятке, где я рассказываю об основных выгодах обладания оборудованием TURKOV, либо начинаю с вебинара, а потом даю выгоды. В зависимости от моей нагрузки: если я свободен, то сначала лекция, потом вебинар, и наоборот, если загружен.

День 2 – разбор продуктовой линейки TURKOV

Когда вебинары уже посмотрели, а лекцию послушали, мы переходим к разбору всего каталога TURKOV. Проверяем каждую машину, я объясняю, как они работают. Есть определённые вопросы с подвохом, чтобы узнать, насколько человек вообще понимает, что я ему говорю. Можно сидеть 4 часа, говорить «угу, угу», «да-да-да», но не понимать вообще ничего.

У меня вопросы, например, такие. Zenit Standart – всегда 2 ступени рекуператора, Zenit Heco – 3 ступени, Criovent – 4. КПД – такой-то, запомнил? Запомнил, отлично. Вот так выглядит рекуператор на схеме. Видишь? Вижу. Переворачиваешь на Zenit 1400 Standart, где на схеме изображены 4 блока, –спрашиваешь, сколько здесь ступеней рекуперации? Чаще всего слышу ответ «4». Спрашиваю: «А как же тот факт, что в Zenit Standart всегда 2 ступени рекуперации?». Пытаюсь добиться того, чтобы инженеры включали логику.

Пока я веду обучение по каталогу, происходит уже некоторый отсев. Я ещё не завернул ни одного человека в этот момент, но уже тогда я создаю в своей голове некоторую таблицу, по которой понимаю, куда этот человек идёт. Есть вероятность, что кого-то я не выпущу с испытательного срока на инженера, а отправлю только в «саппорты».

У инженеров есть определённое деление, градация. Порядок такой: стажёры, младшие инженеры, потом инженеры, потом тимлиды — наставники, которые обучают новеньких, — потом ведущие инженеры отдала продаж. Недели полторы-две обычно достаточно, чтобы определить сильные стороны и понять потенциал нового инженера. Есть понятные условия, для каждой должности есть своя мотивация. По факту – выходишь на новую должность, получаешь новую мотивацию, работаешь по ней.

Случались ли ошибки при найме: палёный диплом, отсутствие знаний или другое?

Палёного диплома я не встречал. Насчёт знаний – их в принципе практически ни у кого нет в нужном виде. Но был интересный опыт двух сотрудников с красным дипломом на моей практике. Обоих принимал изначально не я, они мне достались по наследству. Одного из них я переводил в другой отдел. Он не хотел ходить вовремя, постоянно использовал какие-то отмазки. Мог играть в телефон. Не особо включен был, что ли. Мне всё равно было жалко, даже после того как отдал его в другой отдел. Подозреваю, что будь у меня больше времени, я бы потратил это время на него. Провёл какую-то испытательную работу, больше контролировал бы. Поставил бы с ним 15-минутные встречи каждый день – работа бы выстроилась. Но тогда мне было проще переместить его, чем пытаться решить проблему по-другому. Встречу провели, и стало лучше, но не сильно.

Второй инженер у меня был достаточно токсичный. Он стал подбивать инженеров рядом с собой на тему того, как всё плохо. В итоге они с тем инженером вместе и ушли. С одной стороны, жалко потраченного времени на их обучение, с другой стороны не жалею, потому что для коллектива это был минус.

Для меня цель что в маркетинге, что в отделе продаж – создать такую команду, в которой работать приятно всем. Потому что одна из самых, наверное, грустных вещей – когда ты ненавидишь свою работу, ходишь туда каждый день из-под палки. Долго ты всё равно не проработаешь, либо будешь работать долго, но чувствовать себя всегда несчастным. Я очень это не люблю. Важно, чтобы эти испытания, которые достаются им и мне, хотелось проходить совместно. Когда объявят план по продажам в несколько раз больше плана прошлого месяца – чтобы все попытались что-то сделать. Грустно, когда сидишь, не понимаешь ценность своей работы, не понимаешь, к чему вы идёте. Соответственно потом и праздновать особо нечего. Выполнили план, ну и ладно.

Что ты сейчас делаешь, чтобы всего этого избежать?

Смотрю на «софты» больше чем на «харды». «Хардам» можно научить всегда, «софтам» – практически никогда. Есть такая великолепная фраза, очень люблю её повторять. Спрашивают: «Не страшно ли тебе вливать столько сил и знаний в сотрудников, они ведь могут уйти?» Нет, не страшно: намного страшнее, если я не волью никаких знаний, а сотрудники останутся. Я бы, наверное, сконцентрировал внимание всего рынка на том, что да, жалко, если ты обучил сотрудника, и он ушёл. Но если ты его не обучил, и он остался, то это ещё хуже. Поэтому нужно сконцентрироваться на обучении, чтобы подбирать людей, изначально подходящих под коллектив, не разлагающих соседей. Условно — один токсичный человек может потянуть за собой двоих нетоксчиных, и ты будешь искать уже троих. Очень часто хорошие менеджеры как раз очень токсичные. Они очень сложны в работе. Мой опыт в продажах не раз показывал: лучшие менеджеры приносят денег в 2 раза больше других, но такое количество проблем вокруг себя строят! Они ломают систему, подстраивают её под себя, не хотят играть честно. Один из аргументов в пользу инженера с красным дипломом: это ребята, которые смогли 5 лет играть по правилам. Они принимают условия новой игры и работают в рамках этой системы. Если что-то идёт не так, а в правилах игры что-то не указано, то они подходят и узнают, как играть в этом случае. И я на основе этого кейса делаю следующее правило для всех. Если брать обычного менеджера – обычного хорошего менеджера, который хитрый – он любую неизвестность в правилах трактует в свою пользу. Если не сказано, что нельзя, значит, можно. Здесь обратная ситуация: если не сказано, что нельзя, то нужно узнать, можно ли. И меня это полностью устраивает. Потому что можно очень много дров наломать.

Расскажи, как изменились продажи за время твоей работы?

Падали мы только в месяцы связанные с потрясениями в стране. Но если группировать месяцы по кварталам, то рост не останавливается.

Цифры в открытом виде предоставить я не смогу, это не является публичной информацией. Но если сравнивать год с годом, то минимум на 50% мы прирастаем. Понятно, что есть сезонность и есть месяцы особенно «хорошие» для продаж, например это декабрь, лучший месяц в году для компании. Почему? Потому что все избавляются от НДС, пытаются купить оборудование по старой цене и так далее. В каждом году декабрь — месяц с самым высоким показателем прироста продаж.

В этом году мы идём с ростом в 51% от прошлого года, но мой личный план выйти на прирост от 65%. Понятно, что до бесконечности так расти не получится, приходится развиваться комплексно и менять области для контроля и развития.

Например, в 2022 году мы работали больше с маркетингом, а не с продажами. Тогда департамент маркетинга состоял из двух человек. Сейчас он насчитывает уже десять человек. При этом мы всё равно ещё не вышли на тот темп развития, который нужен, но я всё равно больше не нанимаю сотрудников в маркетинг. Если построить работу так как нужно, с учётом всего, что пока только в голове, то маркетинг сгенерирует заявок больше, чем смогут обработать инженеры. Значит, упадёт конверсия, а как следствие и продажи не сильно вырастут. Мы смогли увеличиться в 2 раза благодаря тому, что уделили внимание маркетингу и рекламе. Через год после того, как я пришёл в компанию, я зашёл на должность коммерческого директора (в октябре 2022 года – прим. ред.). Маркетинг уже сам нормально работал. Примерно с ноября я ударился в пересчёт цен, в таблицу мотиваций для ребят, в актуальный прайс, чтобы все позиции были. Если брать этот год, то здесь мы работаем с обучением дилеров и условиями для них, с договорами, с таблицей расчёта премий, с регламентами, контролем работы менеджеров (внедрили отдел контроля качества). Появились премии за качество звонков. Короче, повышаем конверсию у ребят. До этого повышали количество заявок, а сейчас повышаем конверсию. Следующим этапом будем повышать конверсию с рекламы: за счёт лендингов, посадочных страниц. Частично мы этим уже занимаемся. Создание каталога, посадочные страницы, автоворонка, посты в соцсетях, видеоролики, количество упоминаний – это всё повышает конверсию. Потому что куда бы человек ни пошёл, он найдёт крутую информацию о TURKOV, от TURKOV. Но следующий этап будет более агрессивным: мы будем повышать конверсию конверторов: это посадочные страницы, которые приносят заявки. Мы усилим качество рекламы в плане конверсии, улучшим качество самих конверторов. В итоге эти показатели умножаются между собой: больше людей доходит до лендинга, больше людей оставляют заявку. Это загрузит опять инженеров, поэтому заявка на их поиск не пропадает из нашего кабинета HeadHunter.

Последняя фишка сейчас – мы ввели отдел проектирования. Отдел проектирования будет ещё повышать конверсию в продажи, потому что дилеры компании TURKOV – те, кто с нами работают – смогут получать проекты, скорее всего в подарок. Удобно, когда не нужно тратиться на собственного проектировщика: кидаешь нам архитектурный план, мы закладываем оборудование, предоставляем монтажную схему. Всё можно сделать буквально за один день.

Считаешь ли ты успешным эксперимент с краснодипломниками в отделе инженеров?

Считаю, что в области технических специалистов конкретно он успешен. Так что такую политику найма я поддерживаю, но считаю, что она усложняет развитие компании. Думаю, четвёрок в дипломе сложного вуза, типа Бауманки, достаточно. Вообще если человек доучился до конца с хорошими оценками - уже молодец. Какой там ещё красный диплом. Поэтому поддерживаю, но буду пытаться тестировать свою гипотезу. Если я пойму, что она провалилась, я приму это и скажу: «Всё, больше никаких дипломов без отличия». Если у меня на собеседовании будет звезда без красного диплома, то я пойду первым просить у Олега Жановича под мою ответственность взять его.