История Pedant: как создать сеть по ремонту смартфонов на 500 точек в 122 городах

За десять лет Роман Персиянов с партнерами построил едва ли не самую большую сеть по ремонту смартфонов в России. И это одно из первых интервью, где Рома рассказал про этот путь и «внутрянку» бизнеса

Привет! Уже по традиции делаю для вас выжимку самых интересных (на мой взгляд) моментов из интервью. На этот раз я поговорил с Ромой Персияновым, сооснователем Pedant. И это одно из его первых больших интервью. Я вам все-таки советую посмотреть видео, потому что Рома очень интересно рассказывает про то, как они начинали, как у них устроен бизнес, про свое предпринимательское мышление, про тестирование разных идей и так далее. В любом случае надеюсь, что вы подчерпнете много полезного.

Pedant изначально не был про мастерские. Мы делали сайт агрегатор, который сравнивает компании, оказывающие пакетные услуги. Мы хотели построить аналог «Яндекс.Маркета», но только об услугах. Это было 10 лет назад. В один день мы сами заполнили карточки всех сервисных центров Москвы, включили масштабную рекламу и направили звонки через нашу телефонию. Сервисные центры получали звонок, брали трубку, там им говорили, что звонок от Pedant.ru и соединяли с клиентом. То есть сервисный центр получал от нас целевых клиентов. Потом они заходили на сайт или мы звонили через несколько дней и говорили, что первые 10 клиентов бесплатно, а дальше нужно закинуть денег на баланс, чтобы остаться на сайте. Вот так родился Pedant. Изначально это была IT-компания, которая хотела стать «Яндекс.Маркетом» в сфере услуг.

А потом мы приняли очень крутое решение и пошли вглубь продукта. В тот момент мы понимали, что история дальнейшего развития в по пути лидогенерации для бизнеса не имеет накопительного эффекта. Через время мы по-прежнему остались бы буфером между клиентами и сервисным центром. И конкурировали бы корпорациями, которые будут делать маркетплейсы и добавлять туда услуги. И мы пошли вглубь рынка, поменяли идею. Начали поставлять запчасти сервисным центром, а потом открыли свою службу выездных мастеров и научились автоматизировать их работу.

Мы в тот момент были самые крупные в Москве. Было много аналогов, кто начал нас копировать: кто-то прям вчистую копировал наши лендинги, кто-то шпионил, кто-то сотрудников у нас забирал, были разные разные ребята. А потом мы поняли, что рынок ограничен, потому что большая часть потребителей хочет прийти в сервисный центр, а не вызывать мастера к себе домой, в офис или куда-то ещё. Для регионального потребителя выезд совсем странен, потому что города маленькие, пробок нет, в регионах у людей времени больше. И в какой-то момент времени мы приняли решение открыть пилотные сервисные точки.

Мы сделали пилот в разных форматах, больше 10 разных точек открыли. Все, что мы открыли в Москве в качестве пилота, мы не называли Pedant. Мы осознанно пошли в пилот, проинвестировав туда время и ресурсы, чтобы отработать юнит. И когда мы поняли, что работает, какие важные части в этом юните надо учесть, тогда мы продали все сервисные центры в Москве и пошли развиваться через регионы. Потом открыли 60 собственных сервисных центров буквально за полгода. Поняли, что модель операционно очень нагружена и надо переходить на франшизу как более масштабируемую, комфортную для управления финансовая модель.

Сейчас ни одной собственной точки у нас нет, их не стало году в 2018-м. И дальше мы стали развиваться только по франшизе. В управляющей компании работает порядка 200 человек, если учесть штат и подрядчиков, которые с нами взаимодействуют.

Сейчас в Pedant два основателя, которые были со старта — это я и Сергей. И мы очень друг друга дополняем. Он на 10 лет постарше. Мы оба айтишники, но у меня высокая экспертиза в части маркетинга и коммерции, а у Сергея экспертиза в части финансового учёта и в юридической сфере. По сути, если разобрать любую франшизу, то у нее всегда три ноги. Первая — обязательный маркетинг, потому что нужно насыщение франчайзинговой сети клиентами. Без этого никуда, это как воздух. Вторая — грамотный финансовый учет и прогноз. Третья — юридическая обвязка всей конструкции.

На старте было еще два партнёра. Один вышел из проекта несколько лет назад, а другой еще раньше. Но без их участия Pedant бы не существовало. Мы создали этот проект вчетвером, но потом как-то все органично трансформировалось, что остались мы вдвоем.

На самом деле это работает только в Москве и частично в Петербурге. Конечно, упор мы делаем на диджитал маркетинг. Но в Москве решили попробовать промиков. Внутренне я очень сильно верил в то, что присутствие промоутера в течение длительного времени позволяет настолько сильно отпечатать бренд в головах людей, что когда сломается телефон, то в голове всплывет этот мешающий потоку промоутер.

Надо отметить, что это складывалось на большой вере в то, что это сработает. Простроить длинную аналитику того, как он влияет на поток клиентов сложно. Надо у каждого клиента спрашивать, как вы узнали о нас, видели промоутера или нет. Сейчас мы это уже делаем, но когда мы ставили промоутеров, то была только большая внутренняя вера в то, что со временем это приобретёт большой эффект. Так в итоге и случилось. Это не отбивается ни за первый, ни за второй, ни за пятый месяц, а сильно позже. Сначала мы это делали за счет управляющей компании, а потом стали частично делить с партнерами.

Если ты не пробовал многие вещи, то ты в принципе проигрываешь. Много статей написано про то, что предприниматель 10 раз что-то пробует. Из них девять раз ошибается, а одно решение получается таким, что потом формирует его бизнес. И на уровне культуры я открыт к тому, что надо постоянно проводить эксперименты. Даже если это не оцифровано, но внутренне кажется, что это сработает, то дальше вопрос просто глубины инвестиционного цикла, когда ты готов это тестировать. Понятно, что должен быть момент, когда нужно остановиться, когда уже too much. Но я не готов принять, что я как предприниматель во что-то верю, но не делаю это. Если у меня есть ресурс, то странно не сделать.

У меня уже есть определённая психология предпринимателя. Я каждый день засыпаю и просыпаюсь с мыслями о том, как улучшить, как сделать новое, как поднять график роста и так далее. Конечно, у меня всплывают идеи, и я их инициирую внутри управляющей компании. И я стараюсь у менеджмента порождать эту же культура. И, конечно, к ошибкам абсолютно нормально надо относиться. Без них никак не продвинешься.

Бывает, что команда меня футболит — мол, Рома, эта идея не прокатит. Тогда я говорю, что давайте пробуйте. Я все-таки основатель, поэтому так меня футболить некорректно. И часто команда возвращается, говорит, что моя идея не сработала, но они там докрутили, допридумали и после этого сработало. Такие провокации немного взбалтывают бульон. Иногда я осознаю, что идея не прокатит, но вбрасываю ее, потому что уверен, что они могут трансформировать ее во что-то живое и полезное. У нас вообще команда сформирована сильная. Pedant это давно уже результат команды, а не меня. И команда становится все сильнее и сильнее. Время покажет, правильно ли мы действуем, потому что все-таки текущий масштаб компании отличается от того, куда мы хотим прийти. Но у меня есть внутренняя вера в то, что предприниматель без команды точно ничего не сделает.

Любой бизнес — это производственный процесс, который складывается из неких метрик. У нас таких ключевых метрик в таблице около 12 — объем лидов, количество продаж и так далее. И мы периодически собираемся ключевой командой вместе — запираемся в переговорке или выезжаем вместе куда-то, чтобы обсуждать эти метрики. Причем важно, чтобы были все. Так все находятся в общем контексте — долгосрочно, на мой взгляд, это гораздо эффективнее для компании.

У нас есть бизнес-модель, которая точно рассчитана на будущие годы. И она оцифрована по метрикам, которые надо держать для того, чтобы мы туда пришли. И вот мы собираемся для того, чтобы удержать эти метрики. Метафорически для меня это как самолёт, и все, что нам надо обеспечить, это приборы в зелёной зоне. И если одна из метрик начинает западать, то мы командой начинаем штормить на тему этого показателя. Причем коллективным разумом, а не только каким-то узким составом. Раньше мы собирались раз в два месяца, а теперь решили, что можно раз в квартал.

Сейчас у нас 500 с небольшим точек. Мы понимаем, что через 2,5-3 года по нашей бизнес-модели мы должны выйти на цифру около 1000 точек. Это будет наше целевое покрытие по стране. И речь не только про ремонт. Еще есть ресейл. Мы можем не только ремонтировать технику, но еще скупать ее, ремонтировать и перепродавать, а можем выдавать по подписке. И хочется довести российский бизнес до максимальной зрелости со всеми компонентами. Тогда будем считать юнит полноценно сформированным. И кажется, что в таком формате масштабировать компанию на зарубежные рынки будет сильно эффективней.

Пусть даже мы сейчас теряем пару лет, но лучше идти в гораздо более уверенной форме, чем рисковать сейчас. Тот романтизм, который многие фаундеры испытывают — вот у нас чуть-чуть получилось, давайте-ка мы сейчас побежим на другие рынки — он не по мне. Я за то, что бизнес это все-таки то, что приносит прибыль, а твоя бизнес-модель не в табличке сходится, а на деле. Лучше на домашней территории набрать мышц, чтобы потом легко пройти любые угрозы зарубежных рынков.

Есть финансовый партнер, который участвует в бизнесе как инвестор. Мы не раскрываем его публично. По сути, мы заняли денег для того, чтобы реализовать свою идею. Потом часть денег превратились в капитал. Финансовый партнер был своего рода наставником. Он очень большой вклад внес во время нашей молодости, стартаперской незрелости в каких-то моментах. Думаю, что он уберег нас от большого количества ошибок, которые мы могли бы совершить из-за своего некоего юношеского романтизма.

Сильный шаг, который может сделать начинающий предприниматель, это познакомиться с тем, кто будет защищать фаундера от ошибок неопытности. На мой взгляд, инвестора надо привлекать чем раньше, тем лучше, не переживая за долю. Зрелый, качественный инвестор будет понимать потенциал продукта, и он всегда на стороне фаундеров. Когда инвестор понимает, что это зрелый продукт, то ему не нужно хапать себе мажоритарную долю на старте. Фундаментальная часть правильных отношений это, конечно, когда инвестор проголосовал деньгами. Это можно делать форматом конвертируемого займа, это можно делать форматом доли, можно правильно структурировать опцион фаундера, что он может откупить часть инвестора попозже.

Главное, я считаю, что огромный лифт. Хорошо как можно раньше найти правильного человека, которые будут тебе помогать, по сути, бесплатно. Такой человек максимально заинтересован в твоём успехе. И большая удача приземлить в инвесторы правильного бизнес-ангела, кто способен дать экспертизу, кто способен поделиться опытом, застраховать от ошибок, дать людей. Это просто как сумасшедший лифт для предпринимателя. Это миф, что на ранней стадии нельзя никого привлекать, надо все пыхтеть самому — это просто отдаляет тебя от успеха.

В мире я знаю четыре единорога, которые занимаются ресейлом техники. Это собственно выкуп, восстановление и продажа разными путями. Есть еще модель с покупкой новой электроники, а потом сдачей ее по подписке, то есть в аренду. На самом деле через год клиенты сдают эту технику, потом ее также ремонтируют, проводят предпродажную подготовку, перепроверяют, упаковывают и с гарантией продают новым пользователям. И мы понимали про эти бизнес-модели еще много лет назад.

Сейчас Pedant единственная сервисная платформа в стране, которая способна реализовать и удержать модель ресейла с учётом того, какая мы огромная страна, сколько у нас разного возможного фрода и так далее. И сейчас мы активно развиваем продукт, когда у человека есть возможность у нас на сайте сдать смартфон. Мы его выкупаем, перепроверяем — у нас там несколько стадий проверок, а потом запускаем на вторичный рынок. И клиент может взять смартфон, который практически не отличается от нового. Может быть только имеет какой-то незначительный визуальный дефект, потому что все значительные дефекты мы исправляем.

Но есть еще один продукт — подписка, в который я офигенно верю. Крупные корпорации говорят, что это аналог рассрочки для тех, кому не дают рассрочку. Но у нас приницпиально по-другому построено. Например, сейчас новый iPhone 12 по подписке стоит 2700 рублей. И когда ты через год его сдашь и возьмешь iPhone 13, то продолжишь платить ровно такую же сумму.

Мы понимаем, что конкурентное поле по части выдачи в подписку новых устройств будет консолидировано корпорациями, операторами. Они будут заливать рынок деньгами. И зачем нам с ними бороться, вед через год они встают в нашу модель, когда все то, что они выдали новым, станет подержанным? Мы понимаем, что, выстроив инфраструктуру и модель на втором цикле устройства, мы заранее строим себе лидерскую позицию в будущем рынке.

У нас нет главной модели — ремонт или ресейл. Это взаимно дополняющие вещи, которые одно без другого не живёт. Не имея сервисной инфраструктуры, ты не можешь грамотно принять устройство. Значит, ты будешь ловить фрод, ты не можешь грамотно выдать человеку устройство, ты не можешь обеспечить гарантию по всей стране. Поэтому модель ресейла в России поднять гораздо проще, когда есть сервисная инфраструктура. Это некая комплексная стратегия, в которой мы бежим.

Дмитрий Филонов,

автор The Edinorog