Что мешает маркетологу

Проблему способов принятия решений можно рассматривать в двух плоскостях: ресурсоемкости и времени. Любое решение перед принятием как-то прорабатывается. Одна крайность — минимальная проработка, то есть принятие решения практически на основе интуиции. Другая крайность – максимальная проработка, когда анализируется все что можно (нужное и не нужное) до самой глубины. Каждый управленец, как правило, имеет свои склонности, кто-то решает все быстро на минимуме информации доверяясь интуиции, или даже удаче, а кто-то может анализировать вечно, оставляя проблему нерешенной долгое время.

Хорошо проработанные но затянутые решения могут быть либо несвоевременными из-за потерянного времени, либо неэффективными если затраты на анализ превысят результат полученный от решения.

Быстро принятые, но плохо проработанные решения могут не учитывать каких-то обстоятельств, не лежащих на поверхности, но существенно влияющих на конечный результат.

Пример.

В розничной сети (15 магазинов в разных городах) , один из магазинов, расположенный в удаленном городе, генерировал большие убытки. Новый директор по маркетингу, от которого требуют быстрого решения проблемы, не проведя глубокого анализа, предлагает стимулировать посещаемость и продажи. Затем, вместе с дополнительной информацией и её анализом, к нему приходит понимание что это не поможет, так как продажи у магазина и так хорошие и существенно их увеличить уже не получиться, а убытки вызваны не недостатком выручки, а высокими затратами (избыточная площадь, сложная логистика, реклама и пр.) . Тогда принимается другое решение, сократить площадь магазина, чтобы снизить прямые издержки и открыть в городе еще магазины, чтобы распределить и сделать более производительными затраты на логистику и продвижение. Это решение, уже основанное на анализе внешней и внутренней маркетинговой информации выглядит хорошим. Однако, оказывается, что у компании просто нет ресурсов, в частности товарного запаса, на открытие нового магазина в ближайшем времени и реализация такого решения невозможна. В итоге, было принято новое решение: магазин, вместе с товарным запасом, перевезти в другой город, где логистические, управленческие и маркетинговые затраты будут ниже, что и было в итоге с успехом реализовано.

Таким образом, первое решение из примера, принятое «навскидку» оказалось неверным (хотя это не всегда так, на самом деле) , второе решение, основанное на анализе части информации, было хорошим (скорее всего) , но не реализуемым, а пока дошло до реализации третьего решения, магазин продолжал генерировать убытки.

В маркетинге есть решения, которые нужно принимать срочно (пока сезон, пока конкурент активен, чтобы срочно освободить склад и т. п.) и их нельзя очень долго и скрупулезно анализировать, потому что время в данном случае важнее, а есть решения, которые, образно говоря, «судьбоносны» и при их принятии торопиться не стоит.

В общем, как бы своевременно решение ни было принято, это не поможет если оно неверное, и наоборот, каким бы хорошим и правильным решение ни было, от него будет мало пользы, если время его применения уже вышло)))

Начало здесь и здесь.

Продолжение здесь.