Сервис для избранных: почему сотрудники избирательно обслуживают клиентов и что с этим делать на примере Inditex

Нередко случается, что в розничных магазинах, нацеленных на разные аудитории, продавцы обслуживают клиентов избирательно — не из-за политики компании, а потому, что они не воспринимают часть посетителей как потенциальных клиентов. В итоге у компании уходят покупатели, портится репутация и NPS. Как понять, «выпадают» ли какие-то сегменты аудитории из фокуса внимания продавцов, что делать в этой ситуации и как настроить индивидуальный подход для покупателей, рассказываем в кейсе.

Как правило, избирательное отношение к клиентам встречается в магазинах, направленных на широкий диапазон клиентов: как выше среднего уровня дохода, так и ниже. Иначе говоря, больше вероятности столкнуться с этим в бутике повседневной одежды массовых брендов, чем в премиум- или специализированных точках.

Между тем клиентоцентричная модель сервиса требует не только равного внимания ко всем клиентам, но и отдельного подхода для разных типов аудиторий. Эти типы выделяются не столько по социально-демографическим, сколько по поведенческим признакам, и называются «персонами». Каждую персону отличают свои интересы, покупательские паттерны, мотивация и препятствия к покупке. И для каждой нужны свои стандарты обслуживания: те подходы, которые работают с одним человеком, недопустимы со вторым. Например, кому-то важно, чтобы продавец сопровождал его во время шоппинга, предлагал товары и поддерживал беседу. Другого, наоборот, внимание консультанта раздражает, и он предпочитает сам обращаться к нему при необходимости.

Неправильный выбор стратегии поведения с клиентом может заставить его уйти, ничего не купив, поэтому нужно обучать сотрудников определять разные типы персон и уметь себя с ними вести. Но часто случается так, что продавцы выбирают для себя какие-то категории посетителей — а остальных обходят вниманием, не считая их привлекательными с точки зрения продаж.

В 2019 году к нам обратилась компания Inditex (бренды Zara, Pull&Bear, Bershka, Oysho и другие) с просьбой провести анализ обслуживания посетителей в одной из сетей. Компания переходила на клиентоцентричную модель сервиса, и ей важно было понять, как выглядит портрет ее покупателя, выполняют ли продавцы стандарты обслуживания и нужно ли эти стандарты корректировать. Наши исследования: изучение записей с видеокамер в залах, опросы и глубинные интервью продавцов и покупателей — показали, что аудитория бренда состоит из нескольких типов персон, каждый со своей моделью поведения. Более того, сотрудники довольно легко определяют типаж клиентов — но примерно треть из них они определяют для себя как неплатежеспособные и, как следствие, отрабатывают стандарты формально. Иначе говоря, они произносят установленные фразы, но своим поведением транслируют равнодушие и желание поскорее отделаться от посетителя. Речь идет о невербальных сигналах.

Роль невербальной составляющей клиентского сервиса очень высока — поскольку большая часть информации считывается именно через мимику, жесты, позы, интонацию, дистанцию. То есть даже вежливое приветствие от сотрудника может заставить клиента покинуть магазин, если продавец говорит с хмурым выражением, не глядя на посетителя и скрестив руки на груди.

В случае с Inditex мы видели, например, что из трех вошедших клиентов продавец качественно обслуживает только двух, полагая, что они с большей вероятностью потратят в магазине деньги. Но эта гипотеза подтверждалась далеко не всегда, а третий посетитель либо уходил, ничего не купив — либо с товаром, но недовольный обслуживанием. Такой человек вряд ли еще вернется — а это упущенная выгода.

Мы изучили поведение продавцов с помощью нашей методики «Лама», направленной на анализ невербалики с помощью записей с видеокамер — и затем подтвердили наши гипотезы с помощью проведенных опросов. Так, некоторые клиенты рассказывали, что встречались с нежеланием продавца идти на контакт. Например, были такие отзывы: «Когда я туда заходила, продавцы смотрели как на человека, который ничего себе здесь не может позволить. “Зачем ты тут ходишь? Зачем ты отнимаешь наше время? Уходи отсюда побыстрее” — читалось в их взглядах».

Пример с Inditex очень показателен. Напомню, что компания внедряла у себя клиентоцентричную модель сервиса. В периоды глобальных изменений в крупных компаниях часто нарушается связь между инициаторами нововведений (как правило, руководством) и сотрудниками первой линии, которые эти нововведения должны транслировать клиентам. Получается эффект испорченного телефона: топ-менеджмент планировал одно, а на выходе получилось другое. И страдает от этого клиентский сервис.

Поэтому важно не только донести до сотрудников идею изменений, но и убедиться, что они их поняли и приняли. И проверить это помогает именно анализ их невербального поведения. В первую очередь он позволяет руководству понять, что нужно скорректировать. Например, какое-то действие или фраза, которая требуется от сотрудников, вызывает у них отторжение, поэтому есть смысл ее заменить. И наоборот, другой стандарт заходит и продавцам, и покупателям, так что его можно смело использовать.

Стандарты должны учитывать и поведение сотрудников, и фразы, и невербальные сигналы. Более того, если среди аудитории бренда можно выделяются несколько персон, каждой нужен свой подход. Так, для Inditex мы выделили шесть разных персон и сформировали рекомендации, как их идентифицировать и работать с ними. Например, персоне «душа компании» требуется максимальное внимание: при встрече нужно ей улыбнуться, дать понять, что узнали и ждут, уточнить пожелания к товару, вести непринужденную беседу. С персоной «тонкая натура» важно держать дистанцию и пробовать отвлечь, если в примерочную образовалась очередь — иначе покупатель может уйти. У «бизнес-леди» можно взять номер телефона, чтобы сообщить о поступлении размера, сделать комплимент и предложить скидку.

Все эти меры позволяют повысить NPS (удовлетворенность клиентов) и, соответственно, частоту визитов, продлить жизненный цикл и увеличить средний чек. Так, когда Inditex учла все рекомендации, провела работу с сотрудниками, сформировала карту базового и дополнительного невербального языка, показатель удовлетворенности покупателей вырос на 11%, продажи на 4%.

Поэтому так важно, чтобы они хорошо понимали стандарты обслуживания и ценности компании. А это значит, что руководству нужно регулярно анализировать поведение сотрудников в зале, обучать их и корректировать стратегии.