Управление удалённой командой: soft skills, необходимые для эффективного руководства

Наталия Алекса, экс-руководитель отдела маркетинга проекта «Антирабство», рассказывает о том, как организована работа проекта с коллективом в 42 человека, у которого за более трёх лет существования никогда не было офиса.

Ни для кого не секрет, что удалённые сотрудники выгодны для бизнеса: здесь и сокращение издержек на содержание офиса, и возможность выбрать лучших сотрудников без привязки к определенной локации. Но как заставить людей, которых вы не видели ни разу в жизни, эффективно работать — загадка для многих руководителей.

К сожалению, в такой ситуации классических навыков управленца не достаточно — в этой системе на первый план выходят «мягкие навыки».

Парадокс, но удаленным сотрудникам нужно доверять намного больше, чем команде, которая сидит с вами в одном опен-спейсе.

Во-первых, все ваши личные ресурсы могут быть запросто потрачены на борьбу с «ветряными мельницами». Если вы будете постоянно думать «А работает ли сторудник вообще?», «А работает ли он достаточно эффективно?», «А может ли он работать еще качественнее?», то совсем скоро все ваше время и силы будут расходоваться только на контроль.

Во-вторых, вы погрязнете в микроменеджменте или, хуже того, начнете все делать вместе, а потом и вместо команды.

Не ждите, что ваши подчиненные будут работать с той же вовлеченностью и отдачей, что и вы. Делите на 10, и вы будете потрясены, как много и качественно работают люди, если на них не давить.

Конечно, для того, чтобы вы могли доверять своим сотрудникам, подбирайте будущих сотрудников максимально тщательно с учетом всех особенностей вашей компании. У нас это простая, но довольно показательная система. Сперва идет отклик на вакансию (резюме + сопроводительное письмо), который демонстрирует мотивацию и умение преподносить данные системно.Не столь важен опыт, сколько умение думать, аргументировать и излагать свои мысли. Далее кандидат выполняет тестовое задание, у которого есть четкий срок исполнения. На этом этапе отсеивается около 90% откликов, и именно тестовое задание показывает, насколько человек способен работать в удаленном режиме, когда начальник не стоит над душой, но дедлайны никто не отменял. И, конечно, третий этап — скайп-переговоры, на которых вы проверяете, насколько человек подходит по своим, например, личностным качествам, или соответствует миссии компании. Например, если вы захотите стать сотрудником «Антирабства», вас обязательно проверят на то, как хорошо вы умеете «быстро переобуться в полете» — в условиях стартапа это жизненно важный навык.

В ловушку недоверия попадает 98% руководителей удаленных команд. Обычно эта болезнь излечивается первым эмоциональным выгоранием или первым увольнением своего подчиненного. Далее либо вы учитесь и перестраиваетесь, что всегда болезненно, либо понимаете, что удаленное управление — не ваш конек, и меняете карьерные приоритеты.

Все проговаривайте дважды.

К сожалению, до 60% информации человек усваивает через невербалику. Работая удаленно, команда лишается этих ценных 60%, а значит их надо восполнить через доступную и понятную систему коммуникаций.

Вам нужно найти удобный для всех таск-менеджер. Важно, чтобы задачи не путались, не терялись, не дублировались. Все должно быть просто и прозрачно. Далее необходимо создать единое информационное пространство, куда будут выложены общие документы и все, что необходимо для комфортной работы. И, самое главное правило, всегда просите сотрудников проговорить, как они поняли задачу — это сэкономит вам много времени, сил и нервов.

В итоге вы придете к постоянной нормальной системе принятия задач: задача ставится в таск-менеджере, сотрудник проговаривает, вы анализируете, правильно ли он понял, что от него ждут (один, два, три в такие-то сроки), и, если все верно, побежали работать! Если где-то есть недопонимание — проговариваем еще раз так, как удобно: устно, письменно, делаем инструкцию, снимаем видео… Для этого подойдет любой доступный вид коммуникации.

Самое сложное — загнать всю команду в единый таск-менеджер и заставить всех (!!!) участников процесса пользоваться им постоянно. Тут вам поможет только время и системность, а далее выработается привычка.

Миссия и понимание ценностей — единственное, что связывает удаленную команду.

К сожалению, не одной зарплатой «сыт» человек, и чтобы заставить человека работать, когда у него под боком уютная и теплая кроватка, фейсбучек и сериальчики, нужно дать команде чуть больше, чем просто оплату труда.

Удаленной команде очень нужны общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности, и что позволит команде быть еще эффективнее, чем прежде. Обязательно поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников. Попробуйте хвалить и быть благодарными — больше и чаще, чем мы все привыкли.

Если ваша компания можете позволить себе мотивационные бантики и плюшки — прекрасно, но без единой вдохновляющей цели плюшки тоже работают недолго.

Практика показывает, что удаленно может эффективно работать только тот сотрудник, который верит и разделяет миссию и ценности проекта. Например, 70% «Антирабства» ранее были преданными адептами нашего проекта.

К сожалению, все обозначенные выше скиллы не дадут никакого эффекта, если у вас не будет четких и однозначных правил, выполняемых всеми участниками команды.

Творчество и самоорганизация прекрасны, но только не там, где вы делаете бизнес. Достижение целей требует системы и понятных, легко считываемых для исполнения правил.

Создайте органическую и стабильную систему из всего. Подбор персонала — четкие критерии и системы оценки. Коммуникации — планерки в определенное время с определенным содержанием. Мотивация — KPI с понятной системой вознаграждения. Правила должны быть едины и иметь одинаковую силу для всех участников команды.

Да, этот пункт может стать откровением. Ведь кажется, что если вы доверяете сотрудникам, а в вашей команде все в порядке с коммуникациями и мотивацией, то пазл сложился. Но нет! Наш опыт показал, что важно было не только определить вменяемые границы и понятные правила игры, но и подчинить им всех сотрудников. Ситуация, когда перед законом все равны, сглаживает очень много противоречий и разногласий.