Правила эффективной обратной связи: советы для руководителей

Обратная связь — одна из самых противоречивых тем в управлении персоналом. Все вроде бы понимают, что она очень важна. Но при этом возникает много вопросов:

Диана Мамедова, HR-директор, карьерный консультант, рассказала редакции РШУ, как давать обратную связь подчиненным, чтобы добиваться от них лучших результатов.

Обратная связь — мощный инструмент для развития команды. Ее основная цель — либо скорректировать действия сотрудника в нужном направлении, пока не стало слишком поздно, либо подтвердить правильность того, что он делает.

Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые регулярно получали обратную связь от своих руководителей, имели на 17% более высокую продуктивность. А текучесть в отделах, где практикуется обмен мнениями, ниже почти на 59%.

Но даже при этих цифрах статистика говорит, что:

Я сама использую и советую другим руководителям методику SBI. Это аббревиатура, которая складывается из следующих английских слов:

S — situation (ситуация)

Описываем, по какой ситуации мы хотим дать обратную связь, погружаем человека в контекст. Особенно если обратную связь даем не сразу после события.

B — behavior (поведение)

Говорим о том, что конкретно человек сказал или сделал. Важный момент: мы не даем оценочных суждений действиям человека, оперируем только фактами.

I — influence (влияние)

Рассказываем, какое влияние (положительное или отрицательное) оказали действия или бездействие человека на бизнес или на вас и коллег (какие эмоции вы испытывали). Опять-таки, лучше сделать акцент на фактах, цифрах или своих ощущениях, но не обвинять человека. Так вы подсветите области для развития, но при этом не обидите его.

Приведу пример

Помнишь, мы вместе поехали на презентацию коммерческого предложения клиенту в прошлый четверг, по итогам которого клиент планировал выбрать подрядчика для проведения корпоративного мероприятия на 300+ человек? (S - погружаем в контекст)

При подготовке клиент просил: включить в смету диджея и кавер-группу, а также предоставить ему детальную разбивку затратам. К сожалению, в подготовленной тобой презентации этого не было, а также мы превысили изначально согласованный бюджет на 10%. (B - напоминаем факты)

В результате клиент выбрал другого подрядчика для проведения этого мероприятия, и мы недовыполнили план продаж на почти 20% в этом месяце. (I - рассказываем про эффект)

Часто в практике менеджмента встречается модель с дополнениями — SBIAA:

А — alignment (согласование)

Попросите сотрудника дать обратную связь на все, что было сказано выше. В идеале, если вы даете обратную связь правильно, по делу и не затрагиваете личностные качества человека, сотрудник не будет спорить и отпираться. Но бывают и другие реакции. Ниже поговорим, какие они могут быть и что с этим можно сделать.

А — actions (действия).

Этот пункт актуален, если мы говорим о зонах для развития, а не о положительных моментах. Основная цель обратной связи — помочь человеку с развитием. Поэтому важно обсудить конкретные шаги. Во-первых, как исправить сложившуюся ситуацию. Во-вторых, что можно сделать, чтобы не допустить повторения ошибок в будущем.

Самый лучший вариант — сотрудник, поразмыслив над вашими словами, признает свои ошибки. И дальше вы вместе работаете над его развитием и исправлением этих ошибок. Этот сценарий — мечта любого руководителя.

Но часто бывают и такие варианты:

— Притворство. Формально человек принимает вашу обратную связь, но на деле он совершенно с ней не согласен. Понять это можно по негативному настроению и фразам: «Я вас услышал», «Хорошо, сделаю в следующий раз так, как вы говорите». Что в этом случае можно сделать? Например, спросить, понимает ли сотрудник, почему это важно. Или прямо спросить, почему он или она не согласны с вашей обратной связью. А дальше уже отталкиваться от ответа.

— Рационализм. Сотрудник всеми возможными способами пытается объяснить или оправдать свое поведение. Фразы-индикаторы начинаются со слов: «Я не сделал это, потому что…», «Причина этого была в том, что…» и дальше много аргументов (конструктивных и не очень). Как с этим работать? В первую очередь выслушать — вдруг он прав. Если же нет, будьте готовы привести примеры, где четко будет понятна зона ответственности сотрудника и ожидания от него.

— Глухая оборона. Сотрудник уходит в отрицание и отказывается принимать любой фидбэк. Ожидайте, что он может вам сказать: «Мне не нужна помощь», «Я не считаю это справедливым». В этом случае очень важно, с одной стороны, сделать обратную связь максимально доказательной и основанной на фактах. А с другой — иногда можно просто сделать перерыв, дать эмоциям успокоиться и потом вернуться к обсуждению.

Помните, что обратная связь развивает не только сотрудника, она развивает и вас как руководителя. Успехов!