Вложиться в стартап по пошиву детской одежды и потерять 20 миллионов

В 2008 году я устроился в компанию по производству и оптовой продаже детской одежды. Мы располагались на территории лесозаготовительной базы, а в самой компании практически ничего не было. Кроме идеи ее основателя и 20 миллионов рублей инвестиций. Эти деньги были вложены в оборудование, материалы, ремонт помещения, найм персонала.

А идея состояла в производстве детской одежды высокого качества и по доступной цене. Наработок не было вовсе, поэтому начало пути состояло исключительно из экспериментов с тканями, дизайном, типами пошива и прочими моментами, имеющими отношение к швейному делу. Ткани закупали разные, в основном российские и турецкие. Наша главная проблема заключалась в том, что про нас никто не знал - ни оптовики, ни конечные покупатели. Да и коллекции были новые, никому не известные.

У меня к тому времени уже был опыт в продажах, а тут мне предложили возглавить это направление. Я складывал произведенную нами одежду в пакеты и ездил по магазинам, в которых могла бы продаваться наша продукция. Я заходил и продавал вхолодную, без звонков и прочих предварительных этапов. Ни коммерческих предложений, ни маркетинг-китов, ничего не было. Только пакет с вещами и мои горячие речи. А из элементов управления - только совещания, блокноты и excel. База данных собиралась только во время личного визита в тот или иной магазин.

Еще одна сложность - сыроватый продукт. Внешне все выглядело красиво и аккуратно, но от первых же покупателей спустя короткое время полетели рекламации. Опыта в производстве не было, поэтому большая часть товара имела какие-то недоработки - где-то отваливались кнопки и пуговицы, где-то из-за неправильного раскроя расходились швы. Рекламации мы сразу же отрабатывали, доводя качество до требуемого уровня - меняли лекала и виды раскроя, типы швов и так далее. А еще мы тестировали спрос, увеличивая объемы производства популярных моделей. Тогда не было возможности настолько легко и быстро протестировать нишу, как сейчас. Про легкий тест разных ниш я рассказываю в своем ТГ-канале.

Еще одна большая проблема была с персоналом. Дело происходило в Соликамске, это маленький город в Пермском крае. И оказалось, что в Соликамске нет швей. Нам пришлось искать швей в других городах и налаживать их работу вахтовым методом, обеспечивая сотрудниц жильем и питанием, а это заметно поднимало себестоимость продукта.

Турецкие ткани были самым лучшим предложением на рынке по всем параметрам, но у нас были проблемы с логистикой. Логистическая цепочка Турция-Москва-Пермь-Соликамск была довольно дорогой, а это сильно повышало себестоимость и осложняло нашу конкуренцию с другими производителями. Самым проблемным был участок Пермь-Соликамск, из-за неразвитой логистики с нас брали деньги за километраж, и последние 200 км пути в итоге обходились в те же деньги, что и доставка из Москвы до Перми. После очередного совещания было принято решение развивать собственную розничную сеть.

Основной упор мы сделали на торговые центры, привлекли мерчендайзеров и дизайнеров для проработки внутреннего убранства магазинов и выкладки товара. К этому моменту я уже стал коммерческим директором и взял на себя внедрение и отладку программного обеспечения, ведение складского учета и оцифровку бизнеса в целом. Мы внедрили управление через 1С, ввели штрихкоды, стали вести складской учет и продажи. Готовые изделия, складские остатки, статистика по розничным и оптовым продажам - все это было моей зоной ответственности.

Конкурировать с мультибрендовыми магазинами было очень сложно из-за высокой себестоимости, рентабельность по чистой прибыли была низкой, даже с учетом роста объема производства и продаж.

На момент моего трудоустройства компания существовала только в виде идеи, а на момент ухода спустя год с небольшим оборот превышал 100 миллионов рублей. Это был один из первых звонков, давших понять, что у меня получается быстро выстраивать внутренние процессы компании, приводя ее к желаемым результатам.

Спустя 2 года после моего ухода компания закрылась. Руководство так и не смогло добиться необходимой цены, чтобы конкурировать с товарами из Турции и Китая. Я сделал вывод, что бизнес-модель должна быть собрана раньше, чем произойдет запуск проекта. Понимание ключевых факторов успеха, точки приложения усилий, своих сильных и слабых сторон дает больше шансов на успех.

О том, как проанализировать показатели компании, найти точки ее роста, нанять нужных людей и выстроить все процессы я подробно рассказываю в своем ТГ-канале. А еще в ТГ я разбираю действующие бизнесы и даю собственникам рекомендации по усилению слабых мест, снижению затрат и увеличению чистой прибыли. Записаться на бизнес-разбор можно по этой ссылке.

Благодарю за прочтение, буду рад ответить на появившиеся у вас вопросы в комментариях.