Системное представление управления проектами

Оглянитесь вокруг: везде и всюду не единичные процессы, а системные. Даже банальная погода попадает в рамки системы, если рассматривать дождь или жару в рамках цикличных изменений климата. Что уж тогда говорить о бизнесе, в котором каждый шаг должен рассматриваться в совокупности с другими аспектами — порой совсем не очевидными, но от того не утрачивающими своего негативного или положительного влияния.

Тем более систематизация очевидна для управления любыми проектами. Они всегда состоят из отдельных, но взаимосвязанных частей и находятся не в вакууме, а в конкретном срезе реальности. Давайте же заострим внимание на таком системном явлении, как контроль, подразумевающий тотальное курирование действий, создающих новый продукт или услугу.

Начнём с понятий. Итак, под проектом понимается ограниченное по времени мероприятие, преследующее чётко поставленные задачи (либо 1, 2 и более целей). Обязательным звеном запланированных проектов выступают сроки: по ним следят за приближением к ожидаемому итогу.

Таким образом, у бизнес-проекта, в отличие от иных рабочих средств, присутствует совокупность 3 признаков:

В остальном же такая структура может быть разовой, цикличной, простой или требующей серьёзных вложений ресурсов.

Прежде всего затем, чтобы как можно эффективнее реализовался крупный проект. Да, за это придётся заплатить масштабным вложением ресурсов:

Это максимально трудоёмкий механизм, требующий основательной подготовки и вложений. Не исключено, что само системное планирование отнимет больше времени, чем последующая реализация. Но итогом системного планирования и управления станет 100-процентное достижение цели, ради которой всё и замышлялось.

Начнём с элементарного: делегирование задач нижестоящему менеджеру, в обязанности которого входит перераспределение направлений исполнения между конкретными структурными звеньями. Их руководство замотивирует подчинённых, и тогда задействованные кадры отдельными усилиями будут идти к общей цели. Способ хороший, но не универсальный.

Чаще происходит обособление действий, для исполнения проекта назначают ответственного: конкретного руководителя. Ему передают соответствующие полномочия и персонально возлагают ответственность. Именно руководитель должен анализировать ситуацию и привлекать рычаги воздействия, устранять риски и нивелировать проблемы.

Третий способ куда эффективнее. В компании разово или на постоянной основе создаётся новое подразделение:

Образованные структуры возьмутся за исполнение конкретных задач, не отвлекаясь на другие обязанности. Не исключено, что новообразование трансформирует бизнес-процессы. Но, как убедительно показывает практика, оно того стоит.

Опытные проектировщики знают, что сначала у будущего проекта появляется только цель. Остальное — процессы и система контроля — нарабатывается отдельно. Непонимание конечного результата грозит возникновением хаотичных явлений, с которыми помогают справиться десятки видов управлений:

Универсальных методологий нет: отбор осуществляется по совокупности плюсов и минусов. Но что делать, если взят курс только на 100 % предсказуемый результат? Тогда приходится предусмотреть всё, угадать неявные факторы и проанализировать все возможные и важные направления действий, включая их в итоговый план. Это и есть принцип системной работы, учитывающей практически все реалистичные и завуалированные факторы.

Это всеобъемлющий подход, не упускающий из внимания ни один мало-мальски значимый нюанс. Работа масштабная, ведь предстоящий бизнес-процесс придётся рассмотреть в мельчайших деталях, досконально продумывая интеграции и коммуникации, а заодно отслеживая множество аспектов, повышающих шансы на успешную реализацию проекта.

В реальности это происходит так: на основании глубокого предварительного анализа выбирается подходящий типовой бизнес-процесс из 40 возможных и адаптируется под конкретную ситуацию.

Начнём с человеческого ресурса, т. е. со стейкхолдеров проекта: они выступают в роли субъекта управления. К ним относятся:

Объекты управления обезличенные. К ним относят материальные и нематериальные активы, задействованные в процессе управления. Например, складские запасы, средства счетов, программы и системы.

Это разнонаправленное, по утверждённым схемам и каналам, воздействие на субъекты и объекты в виде планирования и контроля. Осуществляется всё это специально разработанными и готовыми к использованию универсальными моделями, одинаково эффективными для любого проекта.

Сравнивая системные методы с т. н. гибкими, обнаруживаются 3 признака:

Вот почему системность не предполагает детализацию задач после их утверждения. По мере реализации проекта отвечающие его целям задачи уже разбиты на подзадачи и переданы ответственным исполнителям, деятельность которых контролируется уполномоченными руководителями.

Тогда, когда нужно исключить сбои и «ситуация вышла из-под контроля». Для этого и применяется системное управление, позволяющее своевременно и полномасштабно проанализировать и смоделировать альтернативные сценарии реализации поставленных задач.

Из-за трудоёмкости этого метода он применяется не ко всем проектам подряд, а лишь к тем, у которых нет подходящих методологий. Кроме того, системное управление необходимо по следующим признакам:

Само собой, метод производителен лишь тогда, когда к нему прибегают в самом начале: только так можно заранее предотвратить риски отработанными сценариями. А ещё системный подход обуславливает качество планирования, придавая ему максимум конкретики, что и позволяет выработать новую или заготовить апробированную оптимизацию действий, обнаружить главных лиц, заинтересованных исходом, и предупредить большинство гипотетических или неожидаемых проблем.

Другими словами, сейчас рассмотрим обособленные статусы исполнения. Такое явление ещё называется «жизненный цикл проекта», поскольку охватывает весь путь создания новой идеи, услуги или продукта.

Если проецировать системное управление на проект, то работа над ним будет разбита на 5 обособленных циклов:

Каждая вышеперечисленная стадия будет подвергаться контролю и регулированию, в том числе корректировке из-за возникающих изменений реальности. Процесс сходен с методологией Waterfall и классическим менеджментом, поскольку отличается максимально широким охватом проекта.

Перед командой, прибегающей к такому серьёзному механизму, раскрывается масса возможностей. Ещё бы, ведь теперь под контроль попадают самые значимые факторы:

Разумеется, в этот набор попадают и риски: появляется возможность адекватной оценки возможных проблем и разработки адекватных мер их нивелирования.

И тут возникает закономерный вопрос: как можно лучше всего распределить критически важные для работы с проектом ресурсы? Конечно же, посредством специального программного обеспечения! Возьмите для такой ответственной и кропотливой рутины таск-менеджер, беспристрастно закрепляющий задачи за их назначенными руководителем исполнителями.

Несмотря на максимальную степень эффективности, не стоит системно решать абсолютно все задачи, поставленные перед исполнителем проекта, особенно если он типовой, маленький, не подпадает под определение «суперсложный» и «чрезвычайно ответственный». Использовать настолько трудо- и времязатратный инструмент для решения обычной рутины — неоправданная роскошь. Так что пусть небольшие проекты, не требующие скрупулёзной детализации и гарантированно положительного результата, а равно и те, у которых горят сроки, управляются другими, куда более гибкими методами.

Лучше направьте системный глобальный ресурс туда, где он реально необходим: в крупные инфраструктурные проекты с серьёзным инвестированием. Это как раз тот самый случай, когда управленец просто не имеет права на ошибку.