Свежая кровь: 5 способов ввести в игру нового менеджера по продажам​

По данным экспертов, средний показатель «индекса крутящихся дверей» в российских компаниях — 21%. Одна из причин «текучки» — отсутствие правильной системы адаптации новичков. Без нее бизнес теряет не только кадры, но и деньги

Директор по продажам «1С-Битрикс» Юрий Николаев рассказывает, как эффективно ввести в работу новых сотрудников.

Когда-то я был директором по продажам в международном холдинге — офисы были разбросаны по 17 городам в разных странах. Я курировал работу около 300 продавцов. Одной из наших ключевых задач был рекрутинг новичков, а важнейшим KPI — их быстрый вход в работу.

Руководители ждут, что любой менеджер должен уметь продавать все — от IT-услуг до бритвенных станков. Это великое заблуждение рынка.

1. Корпоративная база знаний

Новый менеджер по продажам должен сразу получить доступ к набору документов, который позволит ему быстро понять несколько важных вещей:

1) Какие товары или услуги компания продает

2) Как выглядит ее целевой клиент

3) Кто конкуренты

4) В чем преимущества компании

Даже если эта информация структурирована, на ее усвоение новичку понадобится около 5 рабочих дней. Это вполне адекватный срок: от продажника с любым опытом не стоит ждать блестящих результатов в первые 2-3 недели работы.

Кроме такого базиса, желательно предоставить новичкам возможность прослушать самые эффективные звонки. Или прочитать самые продающие диалоги в чатах. Избегать негативных примеров тоже не стоит. Пусть опыт старших коллег поможет новому специалисту узнать, как в вашей компании принято ориентироваться в хардкорных ситуациях.

Собрать и подготовить такую корпоративную базу знаний должен или старший менеджер, или руководитель отдела по продажам.

2. Программа наставничества

Программа наставничества — один из видов программы адаптации новичков. Это не то же самое, что оплачиваемая стажировка с обучением: помощь новичкам должна стать частью корпоративной культуры.

Такое менторство строится на корпоративной базе знаний и реальной практике. В пару к новичку ставят более опытного коллегу, который способен помочь молодому сейлзу за одну-две недели полностью войти в курс дела.

Условно поделить этапы наставничества можно на три категории: организационная, личная и профессиональная. Знакомство с компанией с помощью старшего коллеги поможет новичку понять, как все устроено, привыкнуть к новому месту и освоиться в должностных обязанностях. Кроме того, наставник поможет понять «неформальное» устройство отдела: что принято или не принято в новом коллективе, к кому можно обратиться за советом.

Не забудьте продумать модель вознаграждения для самих наставников. Иначе получите демотивированных продавцов, которым пришлось без компенсации тратить часть своего времени.

3. Готовые сценарии продаж

История про «вот лопата, копай и найди нам золото» с менеджерами по продажам работает плохо. Если сейлз пришел в компанию со своей базой, то, конечно, золото он найдет, но в таком случае отдел окажется зависим от одного сотрудника. Такого допускать нельзя.

Поэтому третий этап адаптации — это «прогон» нового менеджера по готовым сценариям продаж. Все мы чувствуем себя лучше, когда можем сначала попробовать что-то в пилотном режиме, и только потом взять на себя ответственность за реальное действие.

В первые 3-5 дней в отделе сейлз должен освоить все возможные сценарии, которыми пользуется бизнес. Это может быть обработка входящих звонков, активные звонки, телемаркетинг, личные встречи.

Готовые сценарии продаж предполагают наличие у компании CRM, где есть данные о каждом клиенте. Таблицы в Excel или записи в блокноте — ушедшая эпоха. Без системы подобные учебные сценарии просто-напросто не построить.

4. Автоматизация всего

Когда мы ищем новых сейлзов, то руководствуемся двумя важными для продажников качествами. Нам нужно, чтобы человек мог хорошо общаться с клиентами и работать по запрограммированному сценарию.

Например — в какой момент нужно выставлять клиенту счет? CRM-система подскажет, что это нужно сделать не ранее, чем подготовить бриф, отправить коммерческое предложение или дождаться согласования. Таких сценариев может быть много.

В «Битрикс24» мы стараемся автоматизировать как можно больше задач на базе CRM. Наше решение я называю «47 роботов» — по аналогии с фильмом «47 ронинов».

На базе 47 самописных алгоритмов мы построили один сценарий продаж, для которого достаточно всего 2 новеньких продавцов. Тест показал — новички смогли эффективно справиться с большим потоком клиентов не хуже опытных коллег.

Им не приходилось делать буквально всё.

CRM автоматически отправляла письма клиентам и напоминала, когда стоит перезвонить. И даже запускала для клиентов рекламу, которая вела их на нужные лендинги. Раньше конверсия в продажах была 7%, а после процесса автоматизации уже через полтора месяца выросла до 12%.

Так мы убедились, что минимальная автоматизация может помочь неопытным продажникам добиться результатов. Эффективнее потратить силы на внутреннюю разработку, которая пригодится всем будущим сотрудникам. А не искать в отдел «богатыря рынка», который сможет справиться без IT-инструментов.

5. Обратная связь

Есть несколько вариантов частоты фидбэка внутри системы продаж. Если компания занимается активными продажами с помощью телемаркетинга или «в поле», за день менеджер делает большое количество контактов. В таком случае обратную связь стоит давать ежедневно.

Есть бизнес, которому достаточно еженедельных планерок или контроля прохождения сотрудником программы обучения. Например, продажи в сфере ивент-менеджмента и развлечений.

Так или иначе, хорошая система адаптации должна предусматривать наличие разговоров по душам — как от руководства, так и от самого продавца.

В этом случае тоже неплохо помогает CRM. Если на старте компания ставит новичку некий норматив — скажем, 80 звонков в день, — по руководитель видит, выполняет ли новый менеджер этот план.

Если нет — это повод разобраться, почему и где продажник «проседает». Может быть, дело в том, что он плохо разобрался в продукте? Тогда проблему можно решить простой консультацией с наставником.

Но может случиться так, что компания просто не подходит специалисту. И это тоже нормально. Важно строить программу адаптации так, чтобы люди быстро входили в работу и могли хорошо зарабатывать уже в первый месяц.