«На рынок зашли дизайнеры и разработчики. Но они не понимают в бизнесе»: ключевые мысли из подкаста с CEO Pitch

Записали подкаст с Александром Лебедевым из студии Pitch. Обсудили, как продавать государству, как выходить на новые рынки и почему основателей агентств ждёт или путь боли, или посредственный итог. Вот ключевые мысли Александра в текстовом виде, а видеоверсия — на Ютубе.

Я был дизайнером и в какой-то момент решил сделать компанию. Услышал слово «диверсификация» и подумал, что круто, когда ты занимаешься всем. Мы начали делать дизайн, брендинг, маркетинг, продакшен, SEO — стандартная история. Четыре года копались во всём подряд с командой от 10 до 20 человек.

Потом начался коронавирус. Стало понятно, что часть бизнеса может вернуться нескоро. При этом я устал от этой гонки, а ещё узнал настоящий смысл «диверсификации». Решил закрыть большую часть направлений и сконцентрироваться только на веб-продакшене.

Оставил в команде двоих партнёров. Предупредил, что может быть больно и непонятно. Но стартовали мы не с нуля: у нас уже были свои технологии, клиенты, портфолио.

У меня была гипотеза: раз рынок в кризисе, значит, нужные классные, но быстрые и дешёвые веб-продукты. У нас был свой SaaS — что-то вроде конструктора сайтов, только более продвинутый. На нём можно легко поднимать и маленькие сайты, и интернет-магазины с интеграциями.

Сделали дружелюбный брендинг и начали продавать. Первый проект был для сети апарт-отелей — за 150 тысяч. Потом ещё несколько похожих.

Так мы вернулись к тому, что делали раньше: более сложным проектам, где нужна аналитика, погружение в бизнес-процессы и коммерческую стратегию. Начали работать с B2B, несколько проектов сделали даже в минус, чтобы наполнить портфолио.

В каждом проекте создавали больше ценности, чем оплачивал клиент. Проекты за 2–3 миллиона делали так, как будто они стоили 8. Это хорошо работало: нам доверяли всё более и более сложные задачи.

Со временем поняли, что даже «веб-продакшен» — это слишком широкое позиционирование: это и лендинги, и промосайты, и корпоративные сайты. Затеяли реструктуризацию, начали вычищать портфель и убирать небольших заказчиков. Оставили всего два юнита в компании: один занимается e-com и интерфейсами, второй — медицинскими проектами.

Хотели в этом году пробить 100 миллионов выручки — но не получится из-за реструктуризации. Мы перестали обрабатывать неинтересные заявки, перестали брать контракты, которые раньше бы взяли.

Ещё серьёзно занялись эйчаром — наняли отдельного человека. Она помогла пересмотреть то, как мы общаемся с людьми, как строим процессы. Ввела процедуры, начала давать обратную связь. И мы выявили лютую неэффективность: некоторые разработчики и дизайнеры почти не работали.

Мы передали партнёрам проекты, которыми не готовы дальше заниматься сами. Сделали это с заботой, подобрали надёжных исполнителей. Получается, отказались от чего-то в моменте ради чего-то большего в будущем. Решили сфокусироваться на более узких направлениях — там большие ожидания и перспективы.

Никто об этом не говорит, но:

И вот в эту аудиторию с этим продуктом и нужно бить. Дорасти хотя бы до 200 миллионов на одном клиенте и с одним продуктом, потом уже смотри, куда двигать фокус.

Недавно мы начали работать с государством. В B2G можно зайти двумя путями:

Продажи в таком случае — это в первую очередь исследование. Нужно выбрать подходящую тему, а потом долго собирать, кто в нужном регионе ей занимается: чиновники, организации. Выяснить, какие у них потребности и боли. Потом собирать контакты, пытаться связываться, показывать кейсы. Это долгий процесс.

Мы пытаемся поставить государство на рельсы бизнеса. Обсуждаем, какой результат нужно получить, ради чего он нужен, как оценить успех проекта, какая метрика. Не просим писать ТЗ или заполнять бриф, вместо этого пытаемся вытащить настоящую проблему и предложить подходящее решение.

Медицинская сфера — это осознанный выбор. Я решил оценить разные рынки и сверить их с нашим портфолио.

Мы работали с HoReCa, но эта сфера нам не подошла: там мало крупных клиентов. Рынок большой, но сплошной красный океан, денег почти ни у кого нет. А вот с медициной наоборот — и рынок большой, и есть крупные игроки. Клиенты в клиники ходят постоянно, так что по критерию ротационности тоже подходит.

Решили сделать исследование, чтобы выяснить, какие боли есть у клиник. Пытались выяснить, какие сервисы и как они используют, как привлекают клиентов и работают с ними, в каких отношениях с агрегаторами.

Отдельно попробовали опросить и частные, и государственные, но во вторых нас быстро завернули. Оказалось, что государственные учреждения не участвуют в таких опросах без указания сверху.

С частными тоже было непросто: поначалу никто не хотел делиться чувствительными данными. Мы потратили несколько месяцев и всё-таки смогли собрать информацию, правда, получилось не столько исследование, сколько кастдев. Но нам хватило и этого.

Оказалось, что у медцентров довольно плохо устроена работа с показателями: 70% не считают LTV, 80% не знают, что такое отток, не считают активную базу, некоторые даже не следят за средним чеком. Такие проблемы часто встречалась у клиник с оборотом от 150 миллионов до миллиарда.

Флагманский продукт, который мы решили предложить, — сервис аналитики и статистики. С его помощью можно опереться на юнит-экономику и продуктовый подход и в итоге создать полноценную экосистему для клиента.

Мы переупаковали исследование, подготовили экспертные статьи и презентацию. И отправились продавать.

Многие сдаются, пройдя 30% пути, начинают искать что-то новое, вместо того чтобы просто последовательно идти дальше. Мы планируем взять рынок как раз упорством. Сосредоточились на своём подходе и постоянно его улучшаем: докручиваем скрипты, обновляем презентацию на основе обратной связи.

Первые девять месяцев экономический эффект был около нуля. Но мы собрали кучу информации и сильно прокачали подход. На нас теперь смотрят по-другому, наши предложения вызывают интерес.

В начале нулевых был беби-бум на студии. Тогда появились сильные игроки, которые работают до сих пор.

Я менторю разных ребят и обычно не рекомендую им открывать студии. Считаю, что в найме они могут получить больше: заниматься тем, что нравится, и хорошо зарабатывать. А в бизнесе они начнут заниматься совсем другим, придётся осваивать управление, маркетинг, продажи. Делать красивые продукты своими руками они уже не будут.

Некоторые думают, что раз они выходцы из корпораций, то легко будут продавать крупным компаниям. Но это не так: пройдёт лет 5–8 до того, как условный Яндекс доверит им небольшой проект. А скорее всего, они просто будут болтаться в диапазоне 15 миллионов в год с зарплатой в 100 тысяч и постоянными кассовыми разрывами.

Важно строить что-то своё. Поэтому, например, я считаю, что партнёрские программы — это отстой. Они загоняют в кабалу, начинаешь зависеть от партнёров. Кратно вырасти не получится, а своего маркетинга и продаж при этом не появляется.

Если рассуждать в терминах инфоцыганства, то самое важное — это принять решение. Либо десять лет медленно растёшь от фриланса до условных 50 миллионов. Либо выбираешь путь боли. Ставишь амбициозные цели, много учишься, рискуешь — и в итоге добиваешься большего.

В этой статье — только мысли Александра из подкаста. А мои дополнения и другие мысли про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻

Другие выпуски подкаста «Код за деньги»:

💰 «Первый год работали в ноль, потом за год сделали 500 000 $» — с Александром Аксёновым из Unistory

💰 «Не верю в конкуренцию между студиями» — с Артёмом Салютиным из Work Solutions

💰«Половина лидов — от партнёров, если в деньгах — ещё больше» — с Иваном Ярославцевым из Alto