Потратил миллион на один известный бизнес-курс. Стоило того или нет? Моя история

Всякое обучение на курсах – немного лотерея: ты вкладываешь в это свои деньги и время, ещё не зная, окупятся ли они реальным результатом.

Лет десять назад я учился по программе «Миллион за сто» в рамках проекта «Бизнес-молодость» (одним из его выпускников, кстати, был Аяз Шабутдинов, имя которого сегодня обсуждается во всех новостных лентах). Немало хейтеров критиковало Петра Осипова и Михаила Дашкиева, авторов проекта, за излишне жёсткие разборы кейсов и за оскорбительные заявления со сцены, однако они умели объяснять простым языком сложные вещи, помогая предпринимателям совершить качественный скачок вперёд.

Спустя годы я понимаю, что «Миллион за сто» был для меня не супер полезным опытом. Инструменты, которые там предлагались, не подходили для моей сферы деятельности. Я же по неопытности бросился нанимать топ-менеджеров и наворотил ошибок, которые ещё долго разгребал потом. Это, конечно, в чём-то подкосило мой бизнес, но «Миллион за сто» всё равно я вспоминаю с теплотой. В том сообществе подобрались грамотные ребята, я советовался с ними по множеству вопросов, нашёл для себя хороших рекрутёров и получил важный жизненный опыт.

Со «Школой управления Сколково» всё было иначе. Они сами вышли на меня и предложили помощь в разработке стратегии управления, чтобы я постоянно не увязал в операционке, а за счёт этого получил бы возможность масштабировать свой бизнес. Это был 2019-й год, и я тогда как раз собирался открывать первый продуктовый магазин «Жизньмарт», так что предложение очень сильно зацепило меня. Я согласился, зная, что Сколково – контора серьёзная и пустых обещаний не раздаёт. Курс «Сколково практикум» рассчитан на полгода: ежемесячно надо было на четыре дня летать в Москву на занятия, а в остальное время самостоятельно выполнять домашние задания.

В основе программы лежит уникальный метод Георгия Щедровицкого, который в советское время разработал формат ОДИ – организационно-деятельностных игр на основе реальных производственных ситуаций.

В СССР такие ОДИ применялись для урегулирования сложных управленческих проблем, вплоть до принятия решений о работе АЭС и выборов руководителей крупных предприятий. На нашем курсе внутрикомандная работа чередовалась с лекциями профессоров и экспертов-практиков. В итоге каждый участник курса должен был создать проект развития, решающий стратегические задачи своей компании.

У нас был очень сильный преподавательский состав. Запомнилась мне лекция члена экспертного совета Правительства России Петра Щедровицкого, сына создателя ОДИ. И, конечно же, Лёша Комаров – просто феноменальный лектор. Он дал мне понимание одной очень важной вещи: какие бы супертехнологии ни были сегодня в тренде – они не останутся такими навсегда. Комаров привёл пример с сотовой связью. Когда была выпущена только первая тысяча сотовых телефонов, эксперты прогнозировали, что через два года их будет десять тысяч. Это если строить линейную прогрессию. Но инновационные технологии растут в прогрессии геометрической, так что через год на рынок были выброшены уже миллионы сотовых трубок. Какие-то технологии за короткий срок способны полностью перевернуть твой бизнес – уничтожить его или, наоборот, дать возможности, которые могли тебе только сниться .

Я убеждён, что деньги надо вкладывать в образование, потому что они обязательно отобьются.

Затраты окупятся постепенно: за счёт расширения кругозора, за счёт понимания концепций, даже за счёт полезных знакомств, которые завязываются во время обучения. Всё это – инвестиции, которые вернутся к тебе. А сколько вложить – зависит от того, какими финансовыми возможностями ты располагаешь. Курс обошёлся мне в миллион, но сейчас – через четыре года – он стоит уже 2,3 млн рублей. Даже если считать в абсолютных суммах, я вложился в него с хорошей выгодой.

Но правильней, я думаю, оценивать инвестиции не по деньгам, а по времени, потому что оно – главный ресурс предпринимателя. Деньги – такая штука, что ты можешь их не иметь, а привлечь со стороны: если найдутся люди, которые верят в перспективы твоего бизнеса, они охотно дадут тебе нужную сумму. А вот лишнего времени тебе в жизни не даст никто и никогда, поэтому его надо тщательно распределять между различными направлениями деятельности.

Эффективность обучения на курсе Сколково я рассматриваю по тем реальным результатам, которые оно принесло мне.

Как было раньше? Есть у меня импульс, огромное желание что-то сделать, и я бегу, выстраиваю процессы внутри компании, думаю о том, каких сотрудников мне нанять и как из имеющихся ресурсов создавать продукт. Было у меня помещение в 300 квадратов. Сначала хотел открыть в нём ресторан, но потом потребность в этом отпала, и я всё ходил, голову себе грел мыслями о том, под что эти площади можно было бы приспособить. Долго так мучился.

Но ведь есть и другой угол зрения на бизнес: не изнутри, а сверху, с высоты птичьего полёта. Можно задумываться о том, как вообще развивается сфера, в которой ты ведёшь бизнес, растёт она или падает, какие новые технологии в ней появляются и как они отразятся на твоей деятельности, какие коллаборации со смежными индустриями ты можешь задействовать для рывка на рынке. Эти размышления поднимают тебя на уровень выше, и ты уже не паришься над тем, куда бы пристроить свободное помещение, а планируешь, в каком направлении вести бизнес и как наиболее рационально использовать отпущенное тебе время.

Изначально я рассматривал «Жизньмарт» как максимально вертикально интегрированный бизнес. По этому принципу у нас были устроены рестораны «Сушкоф»: там имеется своя фабрика- кухня, где повара готовят продукцию и многие ингредиенты, есть собственная логистика по доставке заказов и так далее. А если использовать возможности, лежащие вовне, то не надо строить вообще никаких фабрик: есть полно производителей, с которыми можно договориться и быстро выйти на нужные объёмы, затратив куда меньше средств. Подобных ресурсов множество в России и в мире, а ты можешь пользоваться ими, собирая нужную тебе бизнес-модель. Так и родился «Жизньмарт».

По большому счёту, у нас нет активов: и фабрики, и магазины, и распределительные центры принадлежат другим людям, а мы по франшизе под нашим брендом продаём технологии управления, что позволяет очень быстро масштабироваться – и со сравнительно небольшими деньгами.

Да, это влечёт за собой принципиально иные требования к качеству выполняемой работы, совершенно другой уровень ответственности за принятые решения, но одновременно это и степень свободы иного порядка. Если уронить зёрнышко на эту плодородную землю, на ней вырастают очень большие деревья и очень крутые менеджеры. Они свободны в своём развитии, они делают то, что им хочется и во что они верят. Подобная стратегия очень помогает развитию команды.

Например, один из крупных американских фондов венчурных инвестиций принципиально не вкладывает средства в компании, где имеется всего один собственник. И это правильно. Я понял со временем, что один в поле не воин, осознал все свои слабые стороны и сегодня стремлюсь выстраивать отношения с партнёрами, которые сильнее меня в каких-то вопросах, где я недостаточно компетентен. Подобный подход зачастую помогает закрывать те или иные бреши в бизнесе.

Эта статья – не реклама курса Сколково: понимаю, что у многих нет возможностей для того, чтобы взять и сразу выложить миллион за получение необходимых компетенций. Но тут ведь дело в масштабе: иной раз несколько тысяч рублей, который вы выкроите на обучение из семейного бюджета, могут полностью изменить вашу жизнь.

Обо всём этом и многом другом я рассказываю в своём тг-канале, чтобы делиться мыслями с людьми и получать от них обратную связь. И это для меня тоже своего рода обучение и взаимообогащение, которое, к тому же, не стоит денег. Буду рад нашему общению и конструктивным комментариям. Всем peace!