Переработки. Что делать руководителю, если они случились?

Самая жгучая тема, которая собирает много комментариев - жду лайки и дизлайки, главное дочитайте. За всю карьеру у меня было по трудовой 10 мест работы (было даже государственное учреждение образования на протяжении 3-х лет) и везде были они - переработки. Главный вопрос всегда в том, как организовать работу с переработками экологично. Хотя я встречала ряд подчиненных, которые не допускали возможности переработок как факта и про это я тоже напишу в статье.

Переработки - норма или "зашквар"

Давайте договоримся о следующем: в этой статье переработкой я называю только необходимость выполнения какой-то работы за рамками рабочего дня, которая реально подтверждена и понятна и работнику и руководителю. Странные прихоти руководителей формата сделай отчет сегодня обязательно (хотя он никому кроме вас не нужен, то есть нет ситуации, что завтра в 9.00 вам этот отчет на собрании руководителей показывать) или "не уйдешь с работы, пока не заведешь всю информацию в систему", но на самом деле объективно это можно сделать с утра и ни на какие процессы не влияет - это и есть "зашквар". Условно, если работник не понимает зачем он должен сейчас (а еще сейчас соберу в комментариях - не должен), ок, давайте так: если работник/сотрудник не понимает зачем вообще это делать сейчас = задерживаться на работе, то либо руководитель не до конца погрузил сотрудника в существующую реальность, либо это личная прихоть руководителя. Во всех случаях про которые буду писать я дальше - сотрудник вместе с руководителем понимает, что работа должна быть сделана здесь и сейчас по той или иной причине. Что и является обоснованной необходимостью в переработках.

Пара примеров: мы обслуживаем большое меропряитие (моя компания по организации мероприятий), клиент в 19.05 присылает паспортные данные для выкупа билетов на самолет - и да, можно клиенту сказать: все ушли, купим утром, подорожает или закончатся места - не наша проблема. Но. Это очень высококонкурентный бизнес и завтра клиент уйдет с таким отношением в другое агентство. Второй вариант: бизнес то мой, вот я и должна сесть и выписывать эти билеты. Но. Я уже 3 года сама этого не делала и могу допустить ошибки. Поэтому когда мой менеджер, который ведет этого клиента вместе с менеджером по транспорту садятся и до 20.00 пишут билеты - это норма. Но как сделать так, чтобы это было экологично и что такое экологично?

Правило номер 1- переработка должна быть оценена

Заметьте, я не пишу слово "оплачена". Почему? Потому что я знаю минимум 20 сфер, где это не возможно. Невозможно оплатить переработку, но они есть. Поэтому тут я дам набор советов, которые применяю сама и которые применяли по отношению ко мне - вышестоящие руководители:

Непреложные правила, чтобы сотрудники не сбежали

Есть несколько особенностей, которые Вы как руководитель должны очень четко понимать. Переработка - не есть норма. И цель каждого руководителя - сделать всё, чтобы такого не случалось. Например - в образовательном учреждении мы резко неделю все сидели по вечерам, потому что пришло распоряжение о проверке. Что сделал директор после проверки? Проанализировал системно какие документы были не готовы и в течении следующего полугодия жёстко по всем дисциплинам чуть ли не лично проверил наличие необходимой документации и ее корректность. Тем самым к следующей проверке уже добрая половина коллектива не должна была бы так ударно делать то, что должно быть готово. Чья промашка? Легко сказать руководителя. Но, когда у тебя, есть норма текучки (персонал меняется), к сожалению, не все сотрудники хорошо и качественно выполняют работу и при многолетних процессах, что-то потеряли на одном этапе, что-то на другом. И проверки то были скорее всего, но тут не заметили, тут было - но не правильно оформленное. В итоге получаем необходимость перед проверкой резко привести в порядок какие-то куски. И можно очень долго как сотрудник саботировать или возмущаться - но такое встречается в любой работе. И вопрос очень простой: тебе нравится коллектив? Ты хочешь тут работать? Ты тут развиваешься? Руководитель в тебя вкладывается? И если всё это есть, то ты остаешься со всеми и делаешь то, что нужно. Прекрасно зная, что не обязан. Но это и есть коллектив, корпоративная культура и твой вклад в общее дело.

Но весь этот абзац был про то, что никогда руководитель не должен считать переработку нормой. И всегда должен задавать себе вопрос - как этого избежать. И задавать такой же вопрос своим подчиненным - ведь вы вместе попали в ситуацию, когда переработка необходима.

Правило номер 2- будь примером. Если вы первый бежите домой в 18.00, а сотрудников оставляете работать до ночи - это не норма. Если у вас случились авралы, то вы как капитан корабля, сидите и разгребаете завалы вместе со своим коллективом. Ваш коллектив с вас берет пример, а не наоборот. Я тут поделюсь своим очень интересным наблюдением: я трудоголик и еще рано встаю. Я на одно из своих мест работы в виду дорожной обстановки в Москве приходила в 8.00 утра. Так вот через какое-то время вся моя команда начала приходить на полчаса раньше. Зачем? Их кто-то просил? Им говорили, что так надо? Нет. Просто люди берут пример с руководителя. И хороший и плохой. Так что если уж у вас переработки - будьте добры быть вместе с командой.

Позвонить в пятницу вечером и нагрузить на выходные! - такой комментарий я получила к одной из своих статей. Нет, так делать нельзя. Переработка - это то с чем согласен сам сотрудник. Он понимает откуда она появилась. Нельзя выдумать работу и нагрузить ей вечером в пятницу на выходные. Такое может возникнуть, например, у вас бизнес по выписке авиа и жд билетов, в выходные могут быть заказы - тогда у вас должны быть дежурные на выходные и они изначально в курсе, что в выходные может появиться работа. Все остальные случаи надо очень четко отрабатывать с сотрудником, чтобы он принимал необходимость этой работы и понимал, как лично вы в нее включаетесь.

Что делать если в коллективе саботаж

Тут есть 3 важных правила: не берите в коллектив тех, кто изначально не готов. Я трудоголик и я работаю сильно больше 8 часов в день. Но это мое личное решение. Я не могу и не буду транслировать такой подход на команду. Но. Когда я беру людей к себе в команду, я проговариваю на собеседовании, что я звоню в нерабочее время (например с одним из сотрудников за прошлые новогодние праздники я даже 1 совещание на час сделала), проговариваю, что в команде бывают задержки и переработки и проговариваю их объем и как мы это учитываем. Значит ли это что каждый, кто придет в команду будет работать вместо до 18.00 до 20.00 ежедневно? Нет. Я Вам больше скажу: у меня есть ребята, которые за полгода ни разу не задержались. А есть те, кто уже пару суббот работал. Но я на входе спрашиваю каждого: вы готовы задерживаться, если это необходимо? И уважаю ответ человека, который говорит нет. И на входе в команду его не беру. Поэтому способ избежать саботаж номер 1: проговорить на собеседовании и не брать в команду.

У меня нет проблем в личной жизни, я воспитываю троих сыновей, замужем, у меня есть кошка и постоянный ремонт в доме, я занимаюсь спортом и учусь на программе аналогичной МВА. Поэтому нет, я трудоголик, не потому что у меня проблемы в личной жизни, а потому что мне очень нравится работать.

Правило номер 2: быть открытым в обсуждении необходимости и четко добиться понимания у людей, что это необходимо. Объяснить не просто почему необходимо, а как это влияет на прибыль компании - то есть на их доход. Люди против до тех пор, пока считают это вашей блажью и не нужной работой. При этом тут лучше встать в позицию коуча: это значит не дать решение, а прийти вместе с сотрудником к этому решению. Через вопросы или рефрейминг:

"Маша если мы сейчас не выпишем билеты для клиента, как ты думаешь клиент к этому отнесется? "

"Маша, а если утром билеты подорожают, то как думаешь что сделает клиент если у него лимит бюджета?"

"Маша, если билеты необходимы выписать сейчас, то как думаешь кто из нас это сделает максимально быстро и правильно?"

"Маша как ты думаешь клиент к нам еще раз обратиться, если мы так поступим?"

"Маша а легко ли найти такого же сотрудника как ты?"

"Маша а ты думаешь у нас достаточный объем, чтобы взять второго человека и например он работал бы подольше?"

"А как ты думаешь если мы возьмем второго человека, то откуда мы возьмем средства на его зарплату?"

И т.д. - это простая методика вовлечения сотрудника в ваши вопросы руководства. Только тут есть грань: вовлечь, а не перевесить ответственность. Всё это обсуждение, которое призвано вернуть сотрудника с вами в партнерскую позицию.

Правило номер 3: вы должны очень четко понимать, почему люди работают у вас. Претендуя на их дополнительное время, вы забираете у них часть самого ценного - их жизни. И тут надо понять: мир изменился, люди идут не за зарплатой, люди идут за идеей. Еще пару десятков лет назад все мечтали о стажировке в "голубых фишках", в России такое тоже было (я выпускница бизнес информатики в Политехе в Петербурге) и я была среди тех, кто мечтал о стажировке в Ernst and Young на зарплате в 30 000 рублей и работать там круглосуточно. Сейчас в моем круге много ребят из этих компаний, карьеру я в итоге построила в ИТ. И я вам скажу что тогда, 20 лет назад мы шли за опытом. А сейчас мир изменился. Люди мечтают о стажировке в Яндексе и Вконтакте. Где есть мята к чаю и бесплатные спорт залы с салонами красоты для сотрудников. Но дело то совсем не в салоне красоты, дело в миссии компании, команды, проекта. И Вы должны понимать почему люди работают с вами. Только тогда вы сможете с ними как партнеры договориться о переработке. Если вы не понимаете почему? Спросите людей. Это классное упражнение и я его часто делаю сама: прихожу на 1:1 и спрашиваю "Почему ты работаешь в моей команде?".

Зачем это понимать? Если я, как сотрудник, нашла крутое место: хороший коллектив, интересная работа, дают обучение и рост, дают что-то что важно мне (уровень свободы, творчество, влияю на продукт, могу учить новичков - тут у каждого свои пункты) - и вот в этом классном месте меня просят задержаться. Говорят честно: это необходимо, и я согласна. Говорят честно: обязательно учтем (может не оплатим, но компенсируем по-другому). И вот представьте именно в таком свете сотруднику ситуацию и я уверена, что в такой позиции человек уже по-другому посмотрит на переработку. Но сказать: я категорически не буду, он имеет право. А вы как руководитель принимаете решение: смириться и оставить (потому что круто работает), понять, что у вас переработки норма и случаются и тогда придется грузить других - и в этом случае расставаться и подбирать человека, которому подойдет ваш режим. И вы найдете спеца и человек найдет крутую команду, где никто не задерживается.

И еще один совет: никогда, никогда не поручайте переработку не добавив "Извини, что дергаю в выходной" "Спасибо, что согласился, это не норма, обязательно напомни и сделаем тебе отгул". Руководитель даже если сам считает, что переработка норма (а мы с вами скажем честно большинство так считаем) должен твёрдо знать, что людей в выходные, праздники, по вечерам - ты не заставляешь или велишь, ты просишь поработать. Мастерство руководителя - когда он точно уверен, что команда не откажет. Но может ли она тебе отказать? Может. И с этим ты как руководитель и будешь работать.

Ну погнали в комментариях: всё строго по делу, я отвечаю, всем кто в найме и категорически не согласен - жду ваши истории.