Как загородным девелоперам не только сохранить компанию и сотрудников, но и продавать в тот период, когда у остальных не покупают?

За последний месяц мы побывали в разных городах и наблюдали, как различным компаниям трудно адаптироваться к тем изменениям, которые происходят. Будет нечестным, если я скажу, что мы не испытывали страх перед неизвестностью. Испытывали и испытываем, так как изменения всегда ведут к новым решениям и дополнительной ответственности. В этой статье хочу поделиться с вами теми задачами, которые мы для себя поставили, чтобы пройти через кризис

Общаясь с руководителями других компаний, я заметила, как многие стоят на берегу и не понимают, куда идти и что делать. С одной стороны, паника побуждает желание все бросить и закрыть компанию, с другой – строительство не тот бизнес, из которого так легко выпрыгнуть. Если ты хотя бы раз работал с проектом и что-то построил, ты никогда не прекратишь это делать. Строительство действительно завораживает и приносит невероятное удовлетворение.

Мы для себя решили работать дальше и воспринимать ближайшие годы, которые однозначно будут тяжелыми, как некий вызов к новым решениям и новым действиям.

«Хрустальный» давно выбрал именно такой путь. Нам нравится работать со сложными проектами: создавать новые концепции, проводить реконцепции, справляться со сложными экономическими ситуациями в стране и мире, когда, например, не было ипотеки или, когда ипотека была недоступна. Проще всего опустить руки и сказать, что устал. Но мы всегда принимали такой вызов и становились сильнее: мы крутили головой на 360*, выстраивали по-новому процессы, были системными и искали новые возможности на обновленном рынке

Сегодня все строительные компании находятся в период трудного времени. Я вижу, как «малыши» закрываются и как хмурят брови акулы рынка. «Хрустальный» тоже включил все турбины на полную, ведь очень хочется сохранить команду и расти дальше.

Поделюсь с вами теми шагами, которые предприняли мы. Это не первый кризис, во многом нас уже закалили предыдущие сложности, поэтому какие-то шаги уже отработаны годами, а какие-то пришлось создавать только сейчас.

Задача №1 – сохранить свою компанию, сохранить свою деятельность и свою команду. Для этого мы должны четко оценить свои ресурсы и расставлять приоритеты. Мы провели аудит всех отделов, проанализировали работу сотрудников, кто чем занимается, какой объем работы выполняет и каким образом окупается его работа, т.е. какие деньги компании приносит его деятельность. Мы убеждены, когда в компании несколько структурных подразделений они должны быть не только окупаемыми, но и самостоятельными. Такой анализ показывает, есть ли у каждого подразделения возможность генерить деньги? И, если мы видим просадку, мы уже принимаем решения, которые помогут подтянуть слабые места.

Задача №2 – снизить порог стресса у всех сотрудников и создать комфортные условия для работы. Мы понимаем, что вся команда смотрит на нас и ждет от нас решений. Задач так много, что одним отделам достается больше, другим - меньше. Чтобы все находились в ресурсе и балансе, какой максимально возможен в нынешних реалиях, мы распределили силы и нагрузку на все отделы равномерно.

Задача №3 – работа со снижением покупательской способности. И это уже не послепандемийная история, когда загородную недвижимость скупали, как горячие пирожки. Здесь нужно работать иначе и подходить к продукту со всех сторон. Мы несколько лет занимаемся комплексной застройкой, а этот вид девелопмента давно отошел от классических течений рынка – он сам по себе и во многом зависит от действий компании по повышению капитализации и улучшению привлекательности объекта. Если говорить про наш опыт, мы всегда сами генерили спрос на объекты, влюбляя людей в загородную жизнь, показывая, что они могут жить иначе, чем в городской квартире или своем доме, но в неорганизованном поселке.

Помните времена, когда льготная ипотека стимулировала спрос на городскую недвижимость или самострой? Именно в этот период пандемия подняла спрос на загородное строительство, и мы понимали, что нашим фундаментом и привлекательностью для покупателя становится сам продукт, его качества, которые стимулировали спрос. Люди покупали не потому что была возможность купить по льготной ипотеке, а потому что они хотели купить именно наш продукт, поэтому использовали льготную ипотеку. Та среда и те возможности загородной жизни, которые мы транслировали, полностью соответствовали идеальной картине мира нашего покупателя.

Поэтому, чтобы сохранить покупательскую способность, нужно работать с продуктом и четким понимаем желаний и НЕ желаний своего клиента. Кто будет у вас покупать? Как он будет покупать? Почему он будет покупать? А почему не будет? Отвечая на эти вопросы, вы сложите маркетинговый пазл, где продукт диктует упаковку, а не упаковка прогибает продукт.

Важно работать с контентом и маркетингом конкурентов. Следить за тем, что и как используют они, какие применяют инструменты и используют ли возможности рынка: рассрочки, субсидированные ипотеки, трейдины. Для чего? Чтобы не отставать и держать руку на пульсе.

Задача №4 – систематизировать отделы продаж и маркетинга. Менеджер не должен превратиться в справочное бюро по ответам на вопросы. Если в хорошие времена работа менеджера заключается в том, чтобы дать информацию по ценам и процессу покупки, то сегодня – важно перевести его в ранг персонального эксперта, некоего помощника в выборе идеального формата недвижимости. Менеджер не просто дает информацию, он предлагает решение персонально для этого человека, погружая его в тот образ жизни, который отвечает его мечте. Это совсем другая сфера работы и другая система мотивации.

Поэтому, если говорит о блоке «продукт, маркетинг и продажи» - это три ключевые связки над которыми необходимо работать в любое кризисное время для того, чтобы:

Что еще можно сделать? Усилить бренд компании и работать над его репутацией. Как это происходит чаще всего? Через работу с отзывами и сарафанное радио.

Важно делиться с аудиторией миссией компании, ее историей зарождения, не только ее взлетами, но и падениями, которые помогли стать сильнее и опытнее. Не стесняться запрашивать отзывы уже довольных клиентов и обязательно работать с замечаниями тех, кто остался недоволен. Ведь именно в отрицательном отзыве чаще всего кроется потенциал для роста компании.

Не бояться менять продукт, под новые ситуации. У нас есть достаточно кейсов, когда мы меняли упаковку планировочных решений под другую целевую аудиторию, т.е. отрабатывали другие боли и давали рынку персональное решение.

Собственно, именно так мы проходили все сложности , о которые спотыкалась наша компания за 15 лет. Потому что мы, как девелоперы, понимали, какая у нас цель и с какими ситуациями мы будем сталкиваться в течение работы над проектом. Как будем потом обслуживать дома, какие нас ждут юридические риски и какие гарантийные обязательства перед нашими клиентами.

Мы знаем, как это делать в любых условиях. Именно поэтому к нам обращаются за помощью в составлении концепции. Именно поэтому спрос превышает наши физические возможности, что породило уже приличную очередь на данную услугу.

Разработку концепции мы всегда подкрепляем нашим обучением. Мы убеждены, что команда должна идти по одной траектории, чтобы каждый член команды понимал, почему здесь именно так, а вот здесь – так. Это закаляет, это помогает не вылетать из проекта в любой ситуации. Каждый член команды знает, с чем он может в дальнейшем столкнуться и какое решение принять. И он знает, что это решение будет верное.

Поделитесь, какие первостепенные задачи перед своей компанией поставили вы?

#ижс #загороднаянедвижимость #девелопмент #хрустальный