Как устроены продуктовые процессы в «Циан»
Самое интересное про команды, распределение задач и планирование.
Как держать всех в контексте и не скатиться в бюрократию? Почему неудобные вопросы – это залог эффективности? Что такое командообразование и зачем оно нужно? В этом материале Лена Лебедева, Head of Product Processes, расскажет, как работает Циан изнутри. И почему именно так, а не как-то по-другому.
Вертикали и роли
Циан — это большой и сложный продукт, который включает несколько вертикалей недвижимости, множество технологичных продуктовых и информационных сервисов. Каждый день мы релизим проекты на четырех платформах, у нас выстроен регулярный процесс сбора обратной связи от пользователей, фидбек которых мы стараемся учесть в будущих релизах. Конечно, мы ставим перед собой цель выстроить ТАКОЙ процесс работы, где у всех вдохновляющие челенджевые цели, нет конфликта интересов и при этом все работает на высоком уровне эффективности.
Какие-то из этих целей мы уже достигли, к каким-то еще идем. Как мы работаем:
У каждого бизнес-сегмента свой Product Owner -- человек который полностью отвечает за развитие этого сегмента (в стратегии, метриках, фичах).
У каждого Product Owner есть все необходимые ресурсы на фултайме для достижения поставленных целей. Это менеджерский состав (Project manager и Team Lead), разработчики, дизайнеры, исследователи, аналитики и даже в некоторых случаях маркетологи.
У каждого сегмента выстроено плотное и регулярное взаимодействие с командой продаж и клиентской службы. Ребята участвуют в продуктовых груммингах и обсуждениях: от генерации идеи до скоупа проектов и подходящего срока релиза.
Все цели определяются внутри команды, равно как и способы достижения этих целей.
У нас несколько больших продуктовых вертикалей, которые внутри делятся на команды. Если говорить про основную часть бизнеса (или core бизнес), то это:
- Первичная недвижимость;
- Вторичная недвижимость;
- Загородная недвижимость;
- Коммерческая недвижимость;
- Оценка и аналитика;
- Аудитория.
Кроме того, у нас есть innovation services команды, которые, мы верим, тоже дорастут до core бизнеса.
Как мы ставим цели?
Циан – это компания про людей. Для нас очень важно, чтобы атмосфера, культура и принятие ответственности были на таком уровне, где каждый чувствует свой вклад в общее дело. И гордится результатами. Поэтому мы выстроили процесс, где большинство целей принимается внутри продуктового направления. Для этого есть следующие циклы планирования:
- Цели компании – не более 5 бизнес-метрик, по которым мы хотим вырасти год к году. Это простые и понятные всем показатели.
- Стратегический цикл, где команда, совместно со стратегами, финансистами и всеми необходимыми людьми совместно прорабатывает стратегию. Это такой документ, который содержит обзор рынка, анализ трендов, а также верхнеуровневое описание видения, куда предлагается развивать данный сегмент бизнеса. В рамках подготовки мы проводим брейнштормы, привлекая команды продаж, разработки, маркетинга для того, чтобы “расширить границы в наших головах”. Очень ценное мероприятие, которое помогает вытащить самые неожиданные идеи. Если классных идей больше, чем команда может реализовать, – мы смотрим на влияние каждой идеи на годовые цели и дальше очень просто принимаем решение, что НЕ делать. Кульминацией стратегического цикла является презентация и защита идей перед management board. Подробнее про процесс и то, как мы думаем о нем, уже рассказывали наши CPO -- Артем Глебов и Head of Strategy -- Саша Гарбузов в подкасте для Product Camp.
- Квартальный цикл – стратегия декомпозируется на кварталы. На стыке вех мы собираемся с продуктовыми командами и management board на встречу, где обсуждаем результаты прошедшего квартала и планы на будущий. Для нас очень важно в этой точке выстроить открытый диалог, где мы подробно обсуждаем неудачи, ошибочные гипотезы и прочие сложности, с которыми команда столкнулась. Для этого мы строим формат, где есть право на ошибку, право на непопулярное мнение, право на неудобные вопросы, а также право принятия финального решения командой, в случае спорных вопросов. На выходе мы получаем план по целям на квартал. Важно – не по проектам, а именно по целям, которые чаще всего выражаются в метриках и цифрах. Каким образом эти цели достигнуть, решает команда.
- Еженедельное планирование – классические цели на неделю, демонстрация итогов прошедших релизов (и в интерфейсах, и в цифрах), а также ретроспектива по тому, что можно улучшить.
Про командообразование
Мы ищем очень софтовых людей, готовых отстаивать свою точку зрения и слышать противоположную. Берущих ответственность на себя, проактивных и при этом с горящими глазами.
Projects Managers и Team Leads инвестируют много времени в то, чтобы группу людей объединить в настоящую дружную команду. Основные инструменты для этого: грумминги, демо, ретро, 1 to 1, а также погружение в бизнес-цели каждого отдельного проекта. Демо – минута славы команды с мемчиками и шутками. Ретро – инструмент самообучения команды, для нас важна не просто рефлексия, но выводы и активные шаги по изменениям контекста/процессов вокруг.
Все наши обсуждения строятся от целей: «Какую цель мы хотим достигнуть?», «Что считаем успехом? Какой метрикой будем измерять успех?». Для нас очень важно сохранять у команд гибкость и возможность передумать, если где-то было принято неправильное решение. Поэтому мы за пределами команды довольно редко обсуждаем скоуп или реализацию проекта: у нас очень вовлеченные ребята, и они точно знают, как лучше. Следовательно, если показатели достигаются, – мы считаем год/квартал/неделю успешными.
Команды стараются вовлекать в обсуждение скоупа проекта все заинтересованные лица: обязательно разработка, дизайнеры, аналитики, представители КС, продаж и бухгалтерии. Важно понимать, что все эти люди закреплены за конкретным бизнес-сегментом, они работают в одной команде фултайм и всех этих людей объединяют общие цели. Они понимают цели на год и уже вместе проработали планы на квартал.
Грумминги для нас – возможность погрузиться на уровень бизнеса и напрямую влиять на продукт. На грумминге PO в первую очередь рассказывает какую бизнес-ценность хотим достигнуть. Зачем нам это делать? Мы стараемся развивать практику “неудобных вопросов”, – это когда любой участник может спросить что-то, даже самое, на его взгляд, наивное. Такой подход помогает вовлечь всех ребят в обсуждение, сделать все голоса равнозначно ценными, а также найти неожиданные корнер кейсы. Часто бывает так, что после грумминга с командой, первоначальное видение меняется кардинально.
Дальше дорабатывается или сразу финализируется документация и макеты, после чего начинается декомпозиция проекта. По итогу мы получаем от разработчиков сроки релиза, на основании которых менеджеры выстраивают ожидания стейкхолдеров.
Синхронизация продуктовых направлений
Мы работаем с разными аудиториями: у нас есть профессиональные пользователи (риелторы и агентства), собственники, а также те, кто ищут недвижимость для решения каких-то своих задач. Следовательно, при выстраивании процессов мы должны учитывать, что разным командам с разными сегментами необходимо быть в контексте работ друг друга. Иначе мы можем получить противоречивые решения или даже конфликты интересов. Например, то, что валидно для b-сегмента часто вообще неактуально для c-.
Для этого у нас есть два рабочих формата: продуктовая синхронизация на регулярной основе и “рабочие группы” под конкретные цели. Синхронизацию мы строим в формате, где каждый рассказывает, какую цель и каким образом достигает, какую метрику успеха драйвит и с кем из смежных команд пересекается. Например, меняем что-то в выдаче, – решение нужно обсудить почти со всеми, если авторизация, то только с одной командой.
Рабочие группы мы собираем под большие кросс-командные инициативы, где важно общее вовлечение и пошаговая работа. У каждой РГ свой формат, решающий задачи группы.
Резюме
Команды в Циан поделены на продуктовые вертикали, в каждой есть Product Owner, который отвечает за рост и развитие своего бизнес-сегмента. За каждым сегментом фултайм закреплены все необходимые роли (от исследователя и аналитика до ML-разработчика и маркетолога), в Циан нет необходимости “выбивать ресурсы” или ждать, пока до задачи в бэклоге дойдет очередь.
Все цели определяются на уровне направления и обсуждаются на регулярной основе с management board так, чтобы все были в едином контексте, но право финального решения оставалось за командой.
- Мы развиваем открытую атмосферу, где каждый понимает свое влияние на общий результат, может задать любой вопрос любому человеку, а также принести свою идею по развитию продукта.
Мы лояльны к ошибкам, на наш взгляд, без них никак.
- Любая новая фича, продукт или изменение в Циан начинается с вопроса: «Какую цель мы хотим достигнуть?».
Команда погружена во все этапы обсуждения идеи: на встречах уместны любые вопросы, открыто проговариваются ошибки.
- Главное в Циан – люди. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы каждый имел возможность влиять на продукт. А еще важно не только хорошо поработать, но и хорошенько отметить успех 🔥 В Циан лучшие вечеринки!
Комментарий недоступен
Комментарий недоступен
Циан как соковыжималка,
где все посетители это лимоны,
которые надо максимально отжать
выжать все, до последней копейки xD
Циан весьма посредственный ресурс, точка.
Комментарий недоступен
Зачем эта статья? Ничего интересного или нового в ней нет