Финансовые показатели редко ухудшаются сами по себе. За снижением маржинальности, нестабильным денежным потоком, ростом дебиторской задолженности или затрат обычно стоит не только рынок, сезонность или «сложный период». Часто за цифрами можно увидеть цепочку управленческих решений: кто имел право принять решение, кто отвечал за последствия, какие ц…
Бизнес VS Психодинамика
@coach_angie_mirgalimova
с 11.01.2026
Эндже Миргалимова: Из топ менеджера в бизнес консультанота, коуча и ментора ICF. 25+ лет управленческого опыта, магистр бизнес консультирования.
17 подписчиков
5 подписок
Если каждое важное решение всё равно возвращается к собственнику, проблема не всегда в том, что команда «не берёт ответственность». Возможно, система просто не дала ей реального права решать. Компания может собрать сильных руководителей — и всё равно оставаться медленной. Совещаний становится больше, ответственность размывается, решения ходят по кр…
Вы нанимаете опытного топ-менеджера. На собеседованиях он харизматичен, собран, с блестящей логикой. Проходит месяц, случается первый серьёзный кризис и вы вдруг видите перед собой совершенно другого человека: агрессивного циника или, наоборот, растерянного и избегающего решений. Что пошло не так? Почему стресс так радикально меняет поведение даже…
В стрессе каждый руководитель реагирует по шаблону. Вы замечали, как по-разному люди ведут себя в критической ситуации: один мгновенно берёт контроль, другой обижается и ищет поддержки, третий замирает и начинает собирать всё новые данные?
Вы наверняка знаете эту технику: «Если не знаешь, что делать, сформулируй проблему письменно — и решение придёт». Звучит как магия или совет бабушки. На самом деле за этим стоит мощный нейробиологический и психодинамический механизм. И сегодня я его расшифрую.
Коротко для тех, кто хочет сразу результат: пройдите 6 шагов ниже. Они помогут найти настоящую причину проблемы за 10 минут. Мой клиент так поднял выручку на 35% за квартал.
Собрали топ-команду, арендовали загородный отель, наняли модератора. Два дня обсуждали миссию, ценности, цели на три года. Расписали красивую стратегию. Разъехались. А через месяц всё как прежде. Отчёты те же, проекты те же, споры те же. Деньги и время потрачены, ноль изменений.
Вы с партнёром прекрасно начинали: горели идеей, делили риски, дополняли друг друга. А через пару лет вдруг странное напряжение. Он бесит вас своей медлительностью, вы его безалаберностью. Деньги делят, а обиды копятся. И никто не может объяснить, в чём дело.
Вот сценарий, который я вижу постоянно. Компания внедряет новые OKR, меняет регламенты, нанимает коуча. А через полгода всё возвращается на круги своя. Сотрудники по-прежнему скрывают проблемы, согласование простого счёта идёт три дня, а ключевые клиенты уходят к конкурентам.
Мы привыкли считать агрессию токсичностью и давить её. Результат: тихий саботаж, войны отделов и потерянные миллионы. Что, если вместо «тушения пожаров» научиться читать эту энергию как карту узких мест бизнеса?
В Google и 3M сотрудники десятилетиями выделяют 15–20% времени на собственные проекты. Так родились Gmail, AdSense и стикеры Post‑it. Нассим Талеб в книге «Антихрупкость» называет это стратегией штанги: 85–90% ресурсов в безопасное, 10–15% в рискованное. Это даёт потенциал роста при ограниченных потерях.
Многие первые лица говорят мне: «Я выгорел». Начинаем разбираться, а это управленческая усталость. Путать опасно, потому что работать с этими состояниями нужно по‑разному.