История провала: лонгрид о том, как я запускал криптовалютный проект, почему провалился и какие уроки вынес

Мой десятимесячный опыт создания и развития стартапа, сконцентрированный в одной статье. Рассказываю, что получилось хорошо, а что не очень. Показываю собственные ошибки и надеюсь уберечь читателей от их повторения.

Оглавление:

В конце 2017 года я попал на рынок криптовалют и ICO. Не услышать о нем было трудно: биткоин стоил $20.000 за штуку, а СМИ наперебой обсуждали будущее криптоиндустрии. Даже мои знакомые ретрограды и консерваторы были немного, но в теме. Некоторые из них купили крипты на всякий случай.

На тот момент я хорошо разбирался в двух вещах: маркетинге и финансах. Поэтому как финансист я видел, что идет фаза хайпа. Появилась новая технология, никто ничего не понимает, все хотят участвовать. Высокая доходность дополнительно подогревает жадность инвесторов и напрочь отбивает чувство риска.

В финансах такая ситуация приводит всегда к одному - необоснованно высоким оценкам на инвестиционные активы и ледяному душу в виде резкого падения. Последним примером похожим на криптовалютный рынок был пузырь доткомов в начале 2000-х годов.

Но это был взгляд финансиста. Как маркетолог я видел другое. Я видел тренд. Я видел новый инвестиционный рынок, участники которого толерантны к риску. Я видел клиентов, которые не поделены между крупными игроками, и у которых есть деньги. Клиентов, которых можно затянуть под свои знамена.

Я запускал проект на рынке ICO. Этой был отдельный сегмент криптовалютного рынка. Тогда его объем составлял $20 млрд. в год.

Если проект развивается успешно, то ранние инвесторы продают токены на биржах по более высокой стоимости. Классический пример успешного ICO - токены Ethereum. В момент размещения они стоили менее цента. Дальше был бурный рост, и пик цен пришелся на $1420. В день написания статьи один токен Ethereum торгуется по $200. Чтобы иметь миллион долларов сегодня, достаточно было инвестировать $50 на ICO.

Естественно, Ethereum был исключением, а не правилом. Все проекты, которые выходили на ICO, не имели ничего, кроме идеи. Фактически, они привлекали десятки миллионов долларов под голые обещания.

Большинство проектов были обречены на провал изначально. Даже хуже: девять из десяти являлись откровенным мошенничеством. Их основатели не собирались ничего запускать. Они просто брали деньги инвесторов, говорили “спасибо” и уезжали на острова. Анонимность криптовалют и отсутствие регулирования позволяли им избегать наказания.

Но они все равно шли на это. Они инвестировали снова и снова. Это было безумие. Это не могло работать, не должно было работать. Но это работало. И у меня был выбор: сказать, что криптовалютные инвесторы идиоты, и идти дальше по своим делам. Запустить собственный скам-проект. Или рискнуть и постараться обуздать этот рынок. Я выбрал третье. Я провалился. Я ни о чем не жалею.

Криптовалютный рынок был новым рынком, чего не скажешь о проблеме мошенничества. Главная болезнь мира ICO уже случалась с инвестиционным сообществом раньше. Это произошло в XVII веке: именно тогда появились первые акционерные компании, которые привлекали деньги для колонизации Америки. Частные инвесторы объединяли капиталы и вкладывали их в рисковые предприятия. Государственного регулирования не было. Зато была доходность. Поэтому кончилось все также - надутым пузырем слева и тотальным кидаловом справа.

После этого произошло две вещи: государства написали законы, а бизнес создал финансовые институты. Банки, инвестиционные фонды, брокерские компании - это все об этом. Идея финансовых институтов одна: собрать много капиталов в кучу и получить большой денежный оборот. Взять небольшую комиссию с этого оборота и за счет нее обеспечить оценку проектов и защиту от мошенничества.

Проще говоря, когда у банка миллиард долларов на счетах, он наймет аналитиков, финансистов, юристов и службу безопасности. Да хоть самого черта. И эта гоп-компания отличит хорошие проекты от плохих и даст деньги хорошим. А текущие расходы покроются будущей прибылью. Инвесторы в плюсе, проекты в плюсе, банк в плюсе. Детали вариативны, но суть такая.

Я подумал: почему бы не перенести идею финансового института с классического рынка на криптовалютный? Бизнес-модель проверенная и рабочая. А на криптовалютном рынке она отсутствует просто потому, что рынок новый.

Звучало амбициозно, мне нравилось. Но это была базовая идея проекта. Помимо очевидных сложностей с реализацией, она имела другую серьезную проблему - полную беззащитность перед конкурентами. Фактически, я создавал аналог Goldman Sachs (это известный инвестиционный банк с вековой историей) для криптовалютного рынка. Но я понимал: когда на вечеринку заглянет настоящий Goldman Sachs или другие крупные инвестбанки, мой бизнес накроется. А рано или поздно они заглянут. И с ними придется конкурировать.

Я достаточно безумен, чтобы замахнуться на титанов. Но я не идиот, чтобы воевать с ними в лоб. Поэтому я модифицировал первоначальную идею. Я превратил ее не в классический инвестиционный банк, а в надстройку над ним.

Доработанный вариант был такой: создать социальную сеть, которая объединит инвесторов, управляющих активами и ICO-проекты. То есть в модифицированной идее я добавил новую категорию пользователей и обвязал все IT-продуктом.

Управляющие активами - это профессионалы рынка. Они имеют навыки и экспертизу, которых нет у обычных инвесторов. Они ищут перспективные проекты и приводят их в социальную сеть. Для них это круто, потому что они получают доступ к инвесторам и зарабатывают на комиссии. Для меня это круто, потому что я получаю скоринг проектов чужими руками. Для инвесторов это круто, потому что им не требуется искать проекты самостоятельно - достаточно найти управляющего и положиться на его экспертизу. А для проектов это круто, потому что они получают деньги.

Инвесторы несут деньги, управляющие активами оценивают проекты, проекты делают бизнес. Социальная сеть позволяет им общаться между собой и заключать инвестиционные сделки внутри платформы. То есть мой проект является объединяющей площадкой. При этом администрация социальной сети имеет собственных юристов и службу безопасности, которые являются независимым цербером. Цербер проверяет сделки, обеспечивает защиту от мошенников и позволяет участникам доверять друг другу.

Глобально я понимал, что раскрутить социальную сеть сложно. Но также я понимал, что в случае успеха я защищусь от конкурентов и монополозирую нишу. Вытаскивать пользователей из социальной сети слишком затратно даже для Goldman Sachs. А вот привлекать новых можно бюджетно благодаря сетевому эффекту: в свое время это продемонстрировал Facebook. К тому же на моей стороне был хайповый рынок. Я собирался преодолеть самую тяжелую точку старта за счет восходящей волны и добраться до критической массы пользователей. Дальше стало бы проще. Поэтому риск был, но игра свеч стоила.

Я решил запустить стартап с разработки социальной сети. Хотел сделать MVP и привлечь первых пользователей-инвесторов. Затем получить инвестиции в проект и на эти деньги создать цербера. Дальше раскрутить машину: привлечь управляющих, добавить проекты. Сейчас я понимаю, что начинать с разработки социальной сети было стратегической ошибкой. Но тогда идея казалось хорошей.

В любом случае я нуждался в команде. Бюджета не было от слова совсем. Поэтому я искал кофаундера СТО за долю в проекте. Сначала были неудачные попытки. С кем-то не договорились по условиям. С кем-то начали пробный запуск и расстались в процессе работы. В общем найти подходящего CTO оказалось проблемой.

В итоге мне повезло: мы списались друг с другом на форуме. Питерская компания OKTEND запускала стажерскую программу и нуждалась в реальном проекте. Руководитель компании Алексей превращал талантливых падаванов программирования в джедаев своего дела. Я запускал стартап без бюджета. Мы подходили друг другу, как мед к пармезану. Поэтому договорились разделить будущую компанию пополам и приступили к работе.

На первом этапе мы отложили юридические вопросы. Этим сэкономили бюджет и время. Со стороны неочевидно, но решение взвешенное. Все понимали: делить неубитого медведя бессмысленно. Если основатели поругаются, стартап умрет в любом случае. Если основатели способны договориться, то с юристами можно повременить. Хотя бы до первых пользователей.

Таким образом, вместо одного CTO я получил отряд боеспособных программистов. Вместе со мной было двенадцать человек: двое backend-разработчиков, двое frontend, по одному на blockchain, mobile, devops. Два опытных куратора контролировали качество разработки и помогали советами. CTO контролировал общий процесс. Еще был аналитик, который переводил мои требования в технические задачи, и руководитель проектов, который координировал весь процесс. В ходе работы команда немного сократилась, и последние две роли я взял на себя. Они пошли в довесок к моему основному функционалу: продуктовому и маркетинг менеджменту.

Мы работали удаленно. Основная часть команды находилась в России, несколько ребят были из СНГ. Удаленное взаимодействие создавало сложности, но плюсов было больше. Самый важный из них - возможность работать с мотивированными людьми, а не париться насчет географии. Интернет действительно великая штука, тут не поспоришь. Тем не менее, трудности ждали. Нас было много, и мы были в тельняшках. Дело пахло управленческим хаосом.

Однако, тут сказался опыт Алексея. Он сформировал четкую и понятную структуру взаимодействия. Команду разделили на блоки, каждый блок отвечал за свое направление. Руководитель проектов, которого я вскоре заменил, контролировал общий процесс. Трижды в неделю мы собирались в Discord на короткие совещания. Там координировали направление разработки. Время встреч было строгое: 20-00 во вторник и четверг, 17-00 в субботу. Продолжительность 20 минут. Эти встречи держали команду в тонусе и позволяли оперативно решать проблемы. Таким образом, двенадцать незнакомых людей через семь дней показали первые результаты. А еще через пять недель работали как единое целое.

Команду добавили в единый чат, который использовали до конца проекта. Там шло основное общение. Иногда оно уходило в личную переписку или на непродолжительные Discord-конференции. Дополнительных каналов не было. И это оказалось хорошим решением: вся информация хранилась в одном месте, ее легко было искать, никто не путался. Задачи мониторили через YouTrack, код заливали в GitHub. А остальные данные держали на облаке в Google.

Политикой проекта была демократия. Я ставил задачи, команда выбирала решения. Я не лез в технический процесс и полностью полагался на кураторов и разработчиков. Периодически менял или отменял таски, основываясь на обратной связи. Я работал с умными людьми и интуитивно понимал, что умные люди ценят свободу действий и адекватную реакцию на окружающий мир. Поэтому я старательно придерживался такого подхода даже в периоды, когда реально ехала крыша.

Изначально на разработку MVP мы закладывали четыре месяца. Но немного задержались и уложились в пять. Обычно проектные менеджеры умножают срок реализации на три, чтобы получить реальные цифры. Даже не знаю: это они пессимисты, или мы - счастливчики. В любом случае наше опоздание было в рамках погрешности. Так что здесь все получилось окей.

Периодически конфликты случаются даже в лучших командах, и наша не была исключением. Мнения людей сталкиваются. Каждый отстаивает свою точку зрения. Происходит конфликт. Это неприятно, но ничего страшного нет - конфликт такая же часть рабочего процесса, как и все остальное. Поэтому основное искусство заключается не в том, чтобы избежать конфликта. Оно в том, чтобы не поубивать друг друга, когда он случился.

По разрешению конфликтов написано много книг, и некоторые я даже читал. Естественно, на практике книжные методы не работают. Стройные и логичные в теории, они бесполезны в реальной жизни. Слишком сложные, слишком многогранные, слишком абстрактные. Они писались умниками для умников и никогда не выходили в настоящие проекты. Потому что в действительности история проще. Достаточно просто не переходить на личности.

Если в споре участвуют не люди, а точки зрения, то дальше не страшно. А если оппоненты помнят, что глобальная цель у них общая, то совсем хорошо. Тогда конфликт исчезает и появляется диалог. Иногда даже конструктивный.

На проекте споры возникали во время совещаний. Сначала мы сделали пару неудачных попыток разрулить их прямо в процессе. Но потом пришли к другой методике: несогласные стороны вместе со мной и куратором оставались на связи после конференции. Там решали проблему в узком кругу. Если проблема не решалась, то решение принимал куратор. Если варианты были равноценны, то выбор оставался за конечным исполнителем. А я контролировал соблюдение главного правила при конфликте. Поскольку костяк команды сохранился до конца проекта, могу констатировать, что система работала.

Мы закончили MVP, и я начал искать первых пользователей. Почти сразу понял: дело дрянь. Крипта падала, рынок ICO сжимался, доверие к криптоинвестициям исчезало. До запуска разработки я рассчитывал на несколько бесплатных каналов привлечения. Я знал пару свободных ресурсов и хотел запартнериться с некоторыми из коммерческих. Но здесь меня ждал полный провал. Со свободных ресурсов ушла целевая аудитория, а запартнериться с коммерческими не получилось. В итоге весь бесплатный трафик сорвался. Проект попал под удар. А поскольку это был старт, удар оказался сильным.

Пришлось сразу уходить в платные каналы. Но они тоже не стали панацеей. Цена рекламы была высокой, ее эффективность - низкой. Когда мы выкатили MVP, люди бежали из крипты с той же скоростью, с которой раньше они входили в рынок. Им было не до ICO-инвестиций. И уж точно не до нашего проекта. Вялая, но все-таки жизнь оставалась в Telegram.

Я даже получил две сотни регистраций перед тем, как окончательно уничтожил бюджет. Большинство пришли из телеги. Некоторые добавились из Instagram. Я не использовал YouTube, так как он требовал дополнительных затрат на создание ролика. Хотя по другим проектам знаю, что канал эффективный. Но я сомневался, что он дотянет до Telegram в криптолютной тематике, и поэтому просто забил. Я решил: даже если это станет ошибкой, то вряд ли фатальной.

Это мое субъективное мнение, но оно претендует на истину в последней инстанции. Как минимум, в момент написания статьи. Охват у этих каналов меньше, чем у контекстной рекламы или Facebook. Однако, аудитория там более живая и гораздо более активная. Даже на отвратительном падающем рынке конверсия была 3%. Это был ужасный результат в моей ситуации. Бюджета даже близко не хватало, чтобы получить адекватный старт. Но конверсия вполне стандартная, если оценивать рекламную кампанию в обычных сценариях. Да, после тестов ее можно повысить. Но на тесты денег не было и писать пришлось в чистовик. Так что получилось то, что получилось. В итоге, этап привлечения пользователей провалился, едва начавшись. А это был самый важный этап.

Собственные ресурсы закончились. Проект нуждался во внешних вливаниях. На хорошем рынке я собирался провести ICO и решить проблему с запасом. Но увы: хороший рынок закончился, и от первоначального замысла остались руины. Пришлось адаптироваться.

Я хотел поднять $250.000 посевных инвестиций. Деньги требовались на разработку, маркетинг и юридические вопросы. Сумма была большая для Founders, Friends и Family. Поэтому я сразу отправился к бизнес-ангелам и венчурным фондам. В целом я понимал, что выручки у проекта нет, а значит шансов мало. Но я не хотел сдаваться без боя. Решил дойти до конца.

Первое, что сделал: открыл Google и собрал базу венчурных инвесторов России. Получилось около сорока фондов и столько же бизнес ангелов. При этом реально активных была половина. Остальные сделали по одной-две сделки и просто попали в рейтинги. Отечественный венчурный рынок находится в зачаточном состоянии, так что это нормально.

Дальше были письма. Много писем. Я подавал заявки в фонды, после чего писал в LinkedIn их аналитикам и управляющим. Стучался в Telegram представителям, которые были публичны. В среднем один фонд получал от меня до пяти сообщений. Кроме того, я дополнительно звонил тем, чьи телефоны смог узнать. Как правило, на звонки не отвечали.

То есть воронка сделок у фонда такая: 1% стартапов попадает на встречу и 10-20% доходят до инвестиций после нее. При этом попасть на встречу “в холодную” почти невозможно. Обычно фонды встречаются только с теми, кого им порекомендовали. Остальных не рассматривают. А каждое второе письмо отправляют в корзину, не открывая.

Но я был назойлив, поэтому несколько ответов получил. Пользуясь случаем, выражаю респект тем, кто ответил. Увы, все ответившие вежливо отправили меня в пешее эротическое путешествие в той или иной вариации. Причин отказа было две: нет растущей выручки у проекта, фонд не инвестирует в криптовалютный рынок. Наверное, были и другие, но эти стали главными.

В итоге я покончил с фондами и переключился на бизнес-ангелов. Тут единственным каналом стал Facebook. Я подготовил краткое сообщение с описанием проекта и объемом потенциального рынка. Начал его распространять. Результат был схожим: большинство не ответило, остальные не заинтересовались.

Ответившие бизнес-ангелы отказали из-за криптовалютой направленности. Биткоин по $3.000 напугал не только тех, кто был в крипте непосредственно, но и всех остальных тоже. Я собирался преодолеть стартовую точку на хайпе. Но хайп закончился, а я не успел. Слово “криптовалюта” стало токсичным. И то, что я хотел сделать парусом, превратилось в якорь.

Через три месяца безуспешного поиска инвестиций, я закрыл проект. Решение далось сложно, но выхода не было. Корабль шел ко дну, количество пробоин увеличивалось. Латать их было нечем. Шлюпок тоже не осталось, поэтому до суши пришлось плыть.

Пусть и с приключениями, но спасательная операция прошла успешно. Оказавшись на берегу и оклемавшись от падения, я решил извлечь максимум пользы из ситуации. Конкретно: понять причины провала и не повторить их в будущем.

Первая причина от меня не зависела. Здесь просто не повезло. Все мы умные задним числом, но заранее предсказать окончание движения никто не способен. Когда я делал ставку, я оценивал риск и потенциальное вознаграждение. Тогда я решил, что оно того стоит. С тех пор мое мнение не изменилось: если повернуть историю вспять, я бы сыграл снова. Пусть и с другой тактикой.

Второй причиной провала стало неправильное распределение ресурсов. И здесь я действительно налажал. Почти все силы, время и деньги ушли на разработку MVP. В итоге мы сделали кучу полезных, но не обязательных функций. Да, они бы понадобились нам после. Но на старте статью расходов Research & Development можно было смело сократить в десять раз, причем без вреда для проекта. Отсюда я вынес первый урок. Упростить MVP.

Затем переспать с ним три дня и упростить снова. Повторить процедуру несколько раз. В итоге должно получиться что-то настолько простое, что можно сделать за пару дней. Буквально. Например, в моем случае нужно было не разрабатывать социальную сеть, а описать проект в телеграм канале. Освободившиеся ресурсы вложить в рекламную кампанию и собрать предзаказы. Конверсия пользователей в Telegram была бы выше конверсии в социальную сеть. А живые целевые пользователи простого канала гораздо полезнее навороченного, но безжизненного продукта.

Фактически, задача MVP - протестировать идею на реальных пользователях за минимальные ресурсы. Поэтому чем проще, топорнее и дешевле будет тест, тем лучше для проекта. Если идея зайдет, то можно вкладываться в разработку прицельно. Если идея не зайдет, то ее можно поменять или выкинуть без особых потерь.

Продолжение предыдущей мысли. Самым лучшим MVP является первая выручка на банковском счете. А нравится нам это или нет, но единственный способ получить выручку - продать продукт клиентам. Сделать это сразу скорее всего не получится. Но не потому, что продукт недоработан или вообще отсутствует. А потому что в том виде, по той цене и в той комплектации он нафиг никому не нужен. И узнать эту обидную истину можно только при столкновении продукта с реальным миром. Потому что любые представления о нем до этого - наши фантазии.

Когда мы выкатили MVP, я получил обратную связь от пользователей. Плохая новость: она была неприятной. Хорошая новость: я понял, как это изменить. Очень плохая новость: времени, денег и сил на изменения не осталось. Отсюда вывод: лучше сразу начинать с продаж, чтобы избежать подобной ситуации.

Разработка социальной сети была стратегической ошибкой. Да, социальная часть проекта имела ценность и несла добавленную стоимость. И она требовалась мне, чтобы отгородиться от конкурентов. Но для клиентов она была полезным дополнением, а не ключевой потребностью. Клиенты хотели защититься от скама. И как это произойдет им было плевать. За защиту они были готовы платить и вниманием, и деньгами. Поэтому стартовать стоило именно с этой проблемы, а не пытаться заходить сбоку. И уже после привлечения аудитории делать социальную сеть и загонять всех в нее.

Сосредоточенность на ключевой проблеме - это тоже история про ресурсы. Точнее про эффективное их использование. Лучше приложить максимум сил в больное место и забить на все остальное, чем распылять энергию и пытаться создать экосистему. До экосистемы можно дорасти после. Но сделать ее сразу элементарно не получится. Если бежать во все стороны сразу, то затраты сожрут любой кошелек.

Запуск стартапа дает больше опыта, чем вся предыдущая деятельность. Иногда это положительный опыт. Иногда болезненный. Но он в любом случае ценный, потому что помогает по новому взглянуть на мир. А еще он учит управлять проектами и открывает несколько неожиданных истин. Ниже некоторые из них.

Полы в стартапе моет CEO. Если есть задача, но нет исполнителя, то выполняет ее СЕО. Самое приятное - делать неприятную, но простую работу. Самое неприятное - делать квалифицированную работу без квалификации. Например, в нашем проекте не было UI-дизайнера. Денег на него тоже не было. На разработчиков макеты не повесишь. Поэтому я скачал софт, просмотрел пару курсов с хорошими примерами и начал делать макеты. С восьмой попытки получилось вполне презентабельно.

Отвечает всегда один. Задачу могут выполнять несколько человек, но ответственный нужен один. Причем он должен знать, что именно он отвечает за результат, и выразить явное согласие с этим. Тогда за качество работы можно не переживать. В противном случае, что-нибудь обязательно отвалится.

Приоритеты нужно озвучивать. Если у человека несколько задач, ему нужны четкие приоритеты. Если появилось что-то срочное, нужно явно озвучить: “Бросай все, делай это!”. Иначе сначала человек доделает то, что почти закончил, и уже потом переключится. В итоге сроки сорвутся.

Самый важный вопрос: “Какие проблемы?”. Не все зависит от конечного исполнителя. Иногда люди срывают задачи по внешним причинам: нет серверов, нет ресурсов, нет ответа от другого человека. Решение внешних проблем - задача руководства. А чтобы решать проблемы, про них нужно знать. Чтобы про них знать, о них нужно спрашивать. У каждого члена команды на каждой летучке.

Принципы работают лучше правил. В стартапе сложно создавать правила, потому что все быстро меняется. Но можно установить ряд базовых принципов и действовать внутри них. Важно: команда должна понимать и принимать эти принципы. А для этого они должны быть справедливыми и распространяться на всех. В том числе на руководство.

Собрания проходят до 25 минут. Если они продолжаются дольше, то начинается холивар. Пользы от него ноль, зато он здорово сжирает время и энергию. Поэтому холивара лучше избегать всеми силами. За таймингом собраний следит проектный менеджер.

Большие цели вдохновляют. Невозможно описать. Возможно почувствовать. Попробуйте.