Дизайн-директор Иви Митя Осадчук – о побежденных драконах, движущей силе онлайн-кинотеатров и дизайне, который инициирует изменения в продукте

Героем нового подкаста Doubletapp «Что-то на программистском» стал дизайн-директор Иви, ex-креативный директор VK Митя Осадчук. Он рассказал, почему перешел из огромной экосистемы в монопродуктовую компанию, что важнее для онлайн-кинотеатров – контент или дизайн – и о том, как за два года в Иви его команде удалось выйти на уровень, когда дизайн инициирует изменения в продукте. А еще поделился своей системой принятия решений, топ-пять русскоязычных дизайнеров и историей о первом публичном выступлении, которое ввело его в ступор.

В VK я создал инхаус-команду, которая занималась тремя основными направлениями — корпоративный бренд и все, что с ним связано: HR, PR, ребрендинг в том числе. Вторая история – мы занимались коммуникациями Mail, и у нас внутри все делалось по голосовому ассистенту «Марусе» и умным колонкам «Капсула». И третья история – мы делали эксперименты в продукте. То есть мы приходили как некая внешняя креативная сила к практически любым проектам экосистемы, вплоть до «Одноклассников», говоря: «Здрасьте, сейчас поможем провести воркшоп, хакатон, что угодно, перепридумать фичу, сервис, видение будущего, лендинг или спецпроект какой-нибудь».

Я приходил продуктовым дизайнером еще в Mail.ru, и из года в год понимал, что агентское прошлое берет верх, и хочется задачами в ширину заниматься, а не в глубину. Когда ты делаешь третий ребрендинг какого-то контентного проекта подряд, и четвертым тебе возвращается тот самый первый условный Avto Mail.ru, который ты сделал два года назад, ты думаешь: «Ну, ребят, обожаю продуктовый дизайн, но можно ли еще что-нибудь, бывает ли еще что-нибудь?» И, собственно, на этой жажде новых проектов доехали до ребрендинга Mail, корпоративного бренда, запуски новых продуктов тоже нам в команду доверяли в бизнес-юните. Поэтому я стал креативным директором.

Но я не из тех уважаемых креативных директоров, которые прям креаторы. Я самый некреативный креативный директор был, но мы могли сделать вообще все – от спортивной формы команд до промышленного дизайна умных устройств и видения будущего сервиса. В этом была основная мощь, наверное, нашей структуры.

Мне искренне повезло, что у меня не было десяти лет в одном месте. То есть я не занимался в одном продукте, условно, с джуна до арт-директора, у нас всегда были какие-то смежные переходы, новые проекты. Условно, через шесть лет началась «Маруся», потом началась «Капсула»...

Не закончились, просто тот трек, в котором мы все делали, состоялся, была галочка. Самая жирная точка была – ребрендинг VK. Очевидно, ребрендинг одной из крупнейших компаний – это коллективная заслуга. Но мы как команда бренда процентов 40 объема делали. Что может быть глобальнее, чем эта задача, еще здесь? Эту игру, как говорится, я прошел до конца.

Первая история – ты научился работать в формате корпорации: у тебя есть много вертикалей, бизнес-юниты, ребята, которые должны учиться работать вместе, какие-то общие сферы интересов. То есть это система принятия решений очень нелинейная, и в некоторых моментах ты чувствуешь естественное сопротивление среды, когда хочется сделать что-то клевое. И не всегда нужно делать что-то клевое, потому что, опять же, ответственности и KPI у каждого разные. За какие триггеры, скажем так, случился именно Иви? За то, что эта степень сопричастности к конечному результату максимальная у тебя напрямую. Мы, все топы компании, людям напрямую деливерим и предлагаем изменения, и сопротивление среды, по сути, отсутствует, потому что у тебя формат более семейный, потому что нет конкурирующих бизнес-юнитов.

Вторая история – я очень сильно радею за in-house, у нас все практически делается внутри. Третья история – это то, что здесь есть сфера кино, которая для меня вообще, грубо говоря, новая. То есть я десять лет назад позанимался кино, чуть-чуть, левой ногой, как CG-дженералист, но это прошлое, забытое. А здесь оформление собственных сериалов и даже небольшая production-часть в оформлении самого сериала. И вот у нас есть цифровой продукт – знаем, уважаем, делаем; бренды, коммуникации – умеем, практикуем. И сериальчики! И это та новая сфера, в которую горизонтально – прыг – расширился. Это прикольно.

Где-то году в 2018-м, когда я очень сильно рефлексировал на тему будущего развития – где хорошо, что делать, какие проекты интереснее, чем мои, чего же я в жизни хочу – каким-то рандомным образом я придумал для себя систему принятия решений и с ней сверяюсь раз в полгода, раз в год. Делюсь бесплатно – всем смотрящим, надеюсь, поможет так же, как и мне.

Ты как творческая личность есть в трех призмах. Первая призма – кто ты в жизни и что тебе нужно от жизни. Вторая – кто ты в профессии. Вот я в дизайне, независимо от компании – что мне в дизайне вообще важно? И третья – я в компании и что мне от компании нужно. Например, возможность вертикального роста, какие-нибудь социальные формальные плюшки, ДМС, наличие или наоборот отсутствие офиса.

Если ты в дизайне, что для тебя важно? Мне, например, важно заниматься не мононаправлением, я не могу сфокусироваться на маркетинге или на продукте, я хочу делать вширь. И у каждого список может быть свой. Кто-то хочет X ачивок. Хочу Red Dot, и неважно, кто меня туда приведет. И в жизни: мне в жизни важно три раза в год съездить в горы.

И, собственно, у тебя есть некий по этим трем призмам список вещей, которые тебе важны. Ты их собираешь в один список и чисто на ощущениях ранжируешь – что для тебя важнее. В какой-то момент, например, кому-то могут быть деньги вообще не важны. А вот ты берешь ипотеку, и деньги уже жесть как важны. Важнее Red Dot, важнее поездок в горы. И тогда становится суперпонятной и прозрачной система принятия решений, почему я здесь сейчас или почему там мне будет лучше, хорошо мне сейчас или нет. И вот этой штукой я руководствуюсь, и каждые полгода, грубо говоря, я на своем месте. Если я чувствую, что я не на своем месте, то иду что-то с этим делать. Либо со своими жизненными приоритетами, либо с рабочими, либо с компанией.

Тот самый переход VK – Иви. По системе приоритетов у меня было X офферов. Я табличку в Гугле построил, все свои приоритеты из вот этих трех призм вписал. И от нуля до десяти потенциально думал, кто мне сможет закрыть: этот оффер – на пятерочку, этот – на семерочку, этот – на десяточку. И совокупная циферка, условно, 67. Идем. То есть рационализировал свои эмоциональные потребности в ощущении того, на своем я месте или нет. Гениально. Всем советую.

В Иви это был критерий номер четыре в моих приоритетах. Там три человека, и единственный критерий – я готов постоянно, простите, смотреть им в рот. Все, что они делают, как думают, что предпринимают – ты рядом хочешь наблюдать и перенимать.

В твоем рабочем периметре должны быть ребята, про которых ты думаешь: «Вау, хочу быть как Серега». И буду рядом с ним ходить, заглядывать во все его рабочие встречи, слушать, как он объясняет, смотреть на его целеполагание, как он пробивает невидимые стены и все остальное. И это жесть как важно, и если прямо сегодня таких людей в вашем периметре нет, то – в моей системе ценностей – надо искать. Надо искать, возможно, компанию, возможно, людей, что-то для этого делать, потому что должен быть кто-то, за счет кого ты растешь.

Ни для кого не секрет, что многие руководители нанимают себе менторов. Вице-президент какой-нибудь российской крупной компании берет себе в менторы какого-нибудь зарубежного мэтра. Многие идут на курсы MBA не от хорошей жизни – им как раз нужен вот этот толчок типа «а покажите мне». Вот есть сфера, которую я своей головой, навыками, практикой, заполнил, все знаю. Покажите мне тот сосуд, который я еще могу заполнить. И вот в условные MBA, как мне кажется, идут ровно за этим.

Поскольку это моя естественная потребность, то они были всегда на протяжении моего пути. Самым первым был Максим Павлов, основатель студии Notamedia. Он, по сути, меня научил всему в дизайне. Потом был в Mail Леша Сергеев, он не публичная фигура, не был моим непосредственным руководителем, но он во мне что-то увидел, я в нем что-то увидел, и мы обменивались практикой, он меня «накачивал», как вообще жить в этом цифровом мире и в IT. Юра Ветров, который был моим непосредственным руководителем, – ему я много упорно смотрел в рот, и те же самые публичные выступления – это сугубо его влияние и даже местами насильственное действие.

Юра тоже выступал на DUMPе, ты приехал по его следам?

Да. Юре точно надо отдать дань, он много сделал не только для меня, но и для рынка. Те же выступления – он говорит: «Митя, это просто нужно делать, это будет полезно тебе с точки зрения формирования мыслей, смыслов, над которыми ты работаешь, и точно будет полезно с точки зрения работы. Просто поверь». Я такой: «Блин, ну ладно».

Мне это не надо было, как и многим. Вот у нас в команде, например, тоже есть ребята, я такой: «Блин, пацаны, девчонки, мы делаем классные штуки, об этом нужно рассказывать, не я за вас должен это рассказывать, ты иди расскажи». А у любого человека, который работает с крафтом, [мысли] «Зачем мне это, я работаю, не отвлекайте от рабочего времени, я не хочу после работы еще лекции сидеть репетировать, мне это не нужно». Я такой: «Блин, ты просто еще не знаешь, что тебе это нужно».

Есть на ютубе один видос – с Behance Portfolio Review, который организовывал AIC. Кстати, Сережа Попков [Основатель дизайн-студии AIC и сооснователь Skillbox. — прим. ред.]. Мы с ним не работали напрямую – только попроектно, по каким-то общим движухам, как-то нашли мэтч, он абсолютно тот же человек, который на меня сильно повлиял.

Вот, собственно, AIC организует Behance Portfolio Review в каком-то там 2016-м году, и это было мое первое публичное выступление, не какой-нибудь вебинарчик где-нибудь в интернет-школе, а выступление. «Приходи, что-нибудь расскажешь». Прихожу – а там 200 дизайнеров смотрят вот так: давай, Митяй, развлекай. И был такой ступор! Это не метафора, это физически так и было – я стоял с микрофоном вот так: «Абббб, абббб». Вот так я собирался и каждый слайд прям вымучивал.

И произошло великое! Вообще на самом деле химия. Люди с первого ряда дважды выходили меня обнимать. Просто встают люди с первого ряда, подходят, говорят: «Блин, чувак, нормально, расслабься, все хорошо, смотри, никто не уходит, никто не против, продолжай». И это была настолько крутая синергия, что в конце все 201 человек – 200 и я один – просто такие: «Вау, круто это получилось!».

Идут годы, и эта история нарабатывается. Есть универсальный совет: как бы вы не боялись, не стеснялись и не проваливались на первых выступлениях, на одиннадцатый раз все будет точно хорошо.

Ты абсолютно прав: контент – это движущая сила, идут за контентом. Вот, условно, ушли мейджоры из России, и люди идут за Марвелом куда? К пиратам. Что там по UX, что там по удобству, что там по приятному для глаза? Ни… («пик-пик-пик-пик»). Но за контентом идут.

Знал ли ты до декабря прошлого года об онлайн-кинотеатре «Старт»? Wink? У «Старта» много качественного контента, и они как раз работают как продакшн хаус, но у них продукт совсем небольшой. И вот декабрь прошлого года, вышло в Wink совместно со «Стартом» «Слово пацана», и этот контент настолько органический (органический – значит продает сам себя, его советуют), что теперь все знают либо Wink, либо «Старт». И да, контент драйвит любой стриминг, именно поэтому нет ни одного стриминга, у которого отсутствует оригинал, типа сериалы или фильмы собственного производства, потому что это дифференцирующий контент. Если тебе контент нравится, и он есть только на Иви, даже если ты влюблен в какой-то другой онлайн-кинотеатр, ты пойдешь ради контента. Это факт, ты абсолютно прав.

В этом плане дизайн в эпоху до ухода мейджоров играл важную роль, насколько ты привязываешь к своему сервису пользователя удобством и красотой. Это не дифференцирующий параметр, как контент, а насколько людям с тобой комфортно. Если дискомфортно, они придут, посмотрят, но любят другой. А полюбить должны твой.

И в этом плане дизайн – независимо от количества, независимо от качества контента – это наша ноша. Мы должны улучшать сервис, чтобы в нем хотели оставаться даже без какого-то контента. Но с этим сейчас все онлайн-кинотеатры борются. Мейджоры ушли от всех, не только от какого-то одного стриминга. Мейджоры – это производители Sony Pictures, Universal и все остальные, с которыми были прямые контракты. И наши коллеги работают над замещением контента, другие наши коллеги работают над привлечением другого контента, всякие дорамы, турецкие сериалы, Латам и какие-то пути по поиску какого-нибудь нового Гая Ричи. А мы работаем над тем, чтобы при потреблении этого пользователю было хорошо, и он с нами оставался.

Не в порядке приоритета, а просто по мере вспоминаемости: Никита Василевский, Маша Бриш, Слава Корнилов, основатель Geex Arts, в превосходной степени своей узкой ниши Серега Гуров – у него та история, когда у тебя есть суперузкий трек, точнее, в ширину девиация самого дизайна, но ты там космос просто какой-то. И пятым будут ребята из Щуки – возьмем не конкретно одного из них, а парочку.

Есть система принятия решений, которую раз в полгода можно пересматривать. Вот когда у меня по ней три из пяти топовых параметров станут дискомфортными, я пойму, что что-то надо думать, скажем так. Либо если замаячит какой-то вот настолько невероятный вызов, о котором ты вообще не знал, на который готов сконвертироваться.

Долгое время я очень сильно драйвился внутри VK тем, что мы занимаемся и «Марусей», и «Капсулой» – ты делаешь продукты, которые так или иначе приводят к тому, что будущее становится ближе. Даже если сейчас умный ассистент не настолько умно отвечает на твои вопросы, но ты это приближаешь, это круто.

В этом плане у меня есть формальный подход. Он немножко личный, я вряд ли скажу свои топ-5 на всех, но хорошая новость в том, что эти топ-5 меняются. Условно, если вдруг что-то случится, я решу взять, допустим, две ипотеки еще, то на первое место выйдут деньги.

Так что это достаточно понятная история, нанооткрытие в духе Тони Робинсона. Оно на самом деле работает для любой творческой профессии: посмотреть на свою логику принятия решений и не переживать, что где-то огород побольше, огурцы послаще, денег побольше.

Вот то, чем я горжусь (допустим, вот если бы сейчас заслуги в Иви – уже все, уже LinkedIn начал заполнять): мы за эти почти два года принесли систему, когда дизайн деливерит изменения. В крупной компании дизайн, как правило, обслуживает бэклог продактов, то есть ребята сидят, придумывают классные какие-то идеи или новые продукты, приходят и типа: «Дизайнеры, нате, решите задачку». А нам удалось приносить настолько удачные идеи и их реализовывать, что теперь в компании есть уже некий вайб типа «нормальные типы приносят прикольные идеи, давайте поработаем, как минимум в продуктовую проработку отдадим, они знают, как развивать не только дизайн, но и продукт».

Есть с десяток моделей зрелости дизайна в компаниях, там такие лесенки – уровень два, три, пять. Мне ближе всего inVision, у них там супер, просто пять ступенек, и они характеризуются по некоторым параметрам. И мы за это время шагнули на две ступеньки, по моим внутренним ощущениям, и находимся почти на самом высоком уровне экспертизы дизайна в компании, когда дизайн как экспертиза инициирует изменения в продукте. Грубо говоря, мы можем это назвать даже дизайнцентричной компанией. Пока не полностью, но в этом я чувствую главную силу прошедшего времени, что мы с ребятами смогли доказать, и теперь мы формируем часть бэклога, а не нам формируют бэклог.

Это очень круто. Я бы вообще всем посоветовал, неважно, в какой вы роли, думать о продукте и пытаться инициировать изменения положительные…

Мало где это можно сделать. Чем компания крупнее, чем среда агрессивнее, тем быстрее эти инициативы разбиваются о реальность.

Да, но тут уже корпорациям и компаниям нужно строить свою культуру так, чтобы люди могли приносить свои изменения.

Да, поэтому мы как раз были креативной лабораторией, назовем это так, на стыке продукта и бренда, и помогали по запросу и без запроса приносить изменения в отдельно взятые продукты вертикали.